对绝大多数本土企业而言，人力资源管理还只是一种实践，远不是理论，远不像理论说得那样规范、那样头头是道。本土企业老板并不关心“人力资源”、“人力资源管理”此类抽象的概念，也无法体验其中奥妙。他们关心的是企业人力资源管理“是一件什么事情”、如何去思考每天都发生的这件事情以及如何着手去管理错综复杂的这件事情；现实压力如何缓解；企业如何形成能力去应对纠缠在一起的管理问题等。

　　随着企业做大，所谓“人过百，形形色色”，老板一个人管不过来了，开始感受到压力，这时老板们误以为自己落伍了，开始遍访名师，不经意中居然进入了大学神圣的殿堂，当起了学生。结果如何？只明白一个道理，本土企业的人力资源管理正处在实践探索阶段，并没有形成成熟的经验和系统的理论。现时期，企业只能依靠自身的修炼，一点一滴地吸纳他人的经验和书本的知识，趋向成功彼岸。

　　诸多老板求学不成，转而实践，期望奇迹发生在自己身上，不小心又陷入误区。以为“建立人力资源管理体系”是“人力资源管理部门”的责任，是人力资源总监的事情；以为请来一二位高手就万事大吉了。结果忙坏了人力资源管理部门，或起草规章制度，或招聘优秀人才、聘请咨询专家，但成效甚微。培育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。老板必须走出这个误区，不然，面对人力资源管理的普遍压力永远也不可能得到缓解。由此而论，本土企业及老板真正面临的挑战是如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。这是一件很不容易的事情，老板可以运用自己的权威施加影响，使各级管理者在短期内产生“普遍的意愿”，但不可能迅速形成“普遍的能力”。管理者能否在“选、用、育、留”各个方面生成人力资源管理的本事，需要经历一个漫长而艰难的“羽化”过程。在这个过程中，他人的间接经验、他人客观而真实地记录下来的“鲜活故事”是不可或缺的。