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现 象 |
主 要 的 表 现 |
对 策 |
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员工心态消极、士气低迷 |
岗位职责不明确 |
调整组织结构 |
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重新编写岗位说明书，明确岗位职责 |
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明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象 |
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各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少 |
必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论 |
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最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来 |
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薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出） |
改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息 |
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调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准 |
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重新进行岗位评价，调整薪资结构 |
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给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同） |
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提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况 |
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工作效率不高 |
管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态 |
必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。 |
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必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识” |
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个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训 |
在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选 |
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建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能 |
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将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当 |
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部分部门职能重叠，资源浪费 |
营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费 |
建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作 |
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培养企业内部培训师队伍 |
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缺乏人才储备和培养的意识 |
各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门 |
需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本 |
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管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备 |
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可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才 |
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有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念 |
对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念 |
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把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标 |
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经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校” |
将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才 |
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大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会 |
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征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。 |
