1.0 素质模型构建

　　任何一个简单的人事决策，如岗位调动、轮换、晋升、招聘、培训等，都可能会有很多因素需要考虑，但最基本且最重要的是对人的考量（主要是能力）和对事的考量（主要是绩效），而进行考量或测评不是空穴来风，而是要有标准和依据，即能力标准（针对人）和绩效标准（针对事），二者结合能确保人事决策的有效性，而胜任能力标准又是重中之重。

　　1.1 为什么需要：企业面临的困惑与难题

　　◆没有标准：不清楚需要什么条件的人才能胜任某岗位，因此，外部招聘和内部提拔时更多凭感觉
　　◆决策失误：将业绩好的员工提拔为管理者后，不能担负起管理者责任，导致部门或团队业绩止步不前甚至下滑，企业多了一位业绩平庸甚至不胜任的管理者，并因此失去了能在之前岗位上创造优异业绩的好员工
　　◆21世纪，人力资源成为企业最重要的竞争优势来源，企业到底需要什么样的人？如何界定人才的要求？
　　◆企业有了宏伟的目标，但经理和骨干人员的能力能支撑战略目标的实现吗？哪些方面需要提升？
　　◆学习型组织离不开组织牵引下的员工自我学习与激励，员工如何寻找差距进而自我学习与提升？
　　◆交货不及时、工作效率降低、企业业绩下滑，更多是市场、运营与管理模式的问题还是人的问题？
　　◆选人、用人、育人如何真正达到准确、有效、人岗位匹配以及激励性的目的？

　　1.2 解决之道：素质模型（是什么？）

　　◆要有效地选人、用人、育人，首先需要建立科学的标准，也就是特定岗位需要什么样素质的人才能胜任岗位并产生高绩效，这就是岗位的素质模型。素质是指一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的动机、特质、自我概念（态度、价值观、自我形象）、职业素养、知识、能力等的综合要求。
　　◆素质模型是将能力素质按部门或按岗位类别有机组合在一起，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合。它既代表了企业对于工作所需能力素质的界定，也为员工提供了有效的指引。
　　◆素质模型是企业核心竞争力的具体体现，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，正是这种核心专长与技能才能为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手短期内难以模仿和复制的。而核心专长与技能主要将体现为“素质”。

　　1.3 有什么价值？

　　◆建立清晰、科学的用人标准，为内部选拔、外部招聘提供依据，提高适岗率和招聘成功率
　　◆通过素质模型和测评找到差距，提高培养的针对性和有效性
　　◆通过模型，员工自我寻找差距进行自我改善，有利于真正建立学习型组织
　　◆有利于评价和建立内部的人才梯队，为企业发展源源不断输送人才。

　　1.4 包括的内容

　　　　1.4.1 企业核心素质开发

　　　　企业核心价值、所从事业务的特点等对员工有特定的要求，如服务行业要求所有的员工都具有良好的服务意识，这些特定的要求需要反映在企业核心素质中，体现本企业不同于其它企业的独有特点，也是企业未来持续发展的能力基础。

　　　　1.4.2 领导力素质模型开发

　　　　卓有成效的领导者是企业的最稀缺资源，对企业战略方向的把握和企业长远、持续发展将产生深远影响，因此，界定领导者的胜任力模型显得尤为重要。

　　　　1.4.3 中层管理干部素质模型开发

　　　　中层管理干部作为承上启下的一个群体，是企业执行力的重要保障，其精准、特性的素质要求对打造各个层次的人才梯队也尤为重要。

　　　　1.4.4 基层管理干部素质模型开发

　　　　基层管理干部与操作层进行最直接的接触，他们的素质高低对企业的成本、效率、产品质量等能产生最直接的影响。

　　　　1.4.5 专业素质模型开发

　　　　不同岗位类别有特定的专业群要求，如销售人员一般要求外向的性格、较强的说服能力、亲和力等，我们将从不同岗位的工作特点和要求出发，结合特定企业的情况建立各岗位群专业素质模型。

　　1.5 如何开发素质模型：方法论

　　　　1.5.1 构建素质模型的方法

　　　　不同企业在构建素质模型时，由于自身条件不一样，如不一定能提供足够的样本量，所组合选用的方法也会不一样，但条件具备，我们将尽量采用最有效、最严谨的建模方法

　　　　1.5.2 素质模型整体开发流程

　　　　我们将按如下的整体思路构建素质模型，在各个阶段综合应用建模的各种方法，并根据客户的具体情况和要求进行适当调整