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某市某第一医院绩效管理体系管理咨询项目

返回 2013-05-24 14:02

 

客户概况

某市第一医院建于1938年, 2004年被某省教育厅批准为某大学附属人民医院。专业设置门类齐全,有床位1097张,各专业、临床科室70余个。内科、普外科、消化内科、泌尿外科、眼科、耳鼻喉科、脑血管病、妇科泌尿等8个专业是某市医学重点学科。全员在岗职工2047人,在编人员1295人,临时聘用职工752人,其中卫生技术人员1734人。博士后1人,博士17人,硕士303人,硕士生导师12名。是一所集医疗.教学.科研.保健.急救.康复为一体的综合性三级甲等医院.某大学附属医院.省.市医保定点医院.文明服务三星级医院。获得荣誉:“某省百家医院”、“某市文明单位”、“某省医德医风先进单位”、“某十大知名医院”、“全国百姓放心示范医院”、“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。
 

服务模块

调研诊断/绩效管理及奖金分配

模块的关键问题

一、绩效管理主要问题:

1、体系建设不完善:

* 缺乏完整的绩效管理体系,绩效意识淡漠。

* 指标设置不科学,不能有效的支撑医院的发展战略,尤其对科研成果和学术研究方面激励体现不足

* 考核导向性不明确,目标没有有效分解,不能充分引导职工为实现医院目标努力

* 缺乏对职能部门和职工的个人考核

* 各级主管考核意识不足,责任不明确

2、沟通反馈欠缺,绩效面谈缺乏,绩效改善辅导不足:

* 考核核过程中沟通及反馈机制的缺乏,使职工不清楚医院的期望及个人业绩的优劣,失去了考核对实际工作的指导作用;

* 主要表现:考核结果直接反映在奖金的扣罚上,没有有针对性的反馈,指导下一步的工作;
* 考核结果的反馈是业绩考核管理中不可或缺的一环,被考核者可以获得自身工作的评价和下一步工作的指导,医院在这方面基本没有开展,导致绩效管理难以发挥应有的激励作用。

3、绩效考核结果应用不足,无法对职工的薪酬、晋升、培训等方面提供科学的依据,削弱了考核对组织战略达成的保障作用;

4、绩效管理没有形成一个良好的闭循环系统,导致绩效考核无法促进工作的执行和提高。 

二、奖金分配主要问题

1、所实施的薪酬制度是国家事业单位工资制度,收入主要受级别和职称影响,与岗位无关,没有充分体现岗位价值贡献。

2、奖金与考核的联系不紧密,无法体现个人绩效对收入的影响,使得奖金的导向不明显

* 奖金纵向按职务系数分配,大多数科室并没有直接通过考核和每个人的工作业绩相挂钩;

* 平行科室之间的分配系数未确定;

*  奖惩力度不大;奖的没有心动,罚的没有心痛。并且扣的多,奖的少,负激励多,正激励少。起不到应有的激励和制约作用;

3、没有进行岗位价值评估,导致职工对不同岗位价值的认知偏差,不利于奖金分配时考核岗位价值差异进行合理分配,降低了公平感;

4、向一线临床、技术含量高、高风险、核心人才等岗位倾斜性不够。

关键问题是如何解决的?

柏明顿的解决思路是:

1、通过BSC工具,将客户发展战略目标进行细化分解;

2、依照客户的实际情况确定奖金分配原则:以绩效为导向,充分体现科室差异和岗位差异,建立向临床一线倾斜、向高风险岗位倾斜、向责任大的岗位倾斜的分配原则;确定在薪酬提高过程中导入绩效考核体系;

3、导入部门绩效系数调整各临床科室和医技科室因专业技能差异和科室品牌差异导致的奖金分配不公问题(即横向不公平问题);导入岗位绩效系数调整科室内部垂直岗位之间“科室主任、医生、护士长、护士”之间的奖金分配不公问题(即纵向不公平问题)。

4、在客户原有的奖金分配模式:效益奖、效率奖、质量奖三大板块的基础上进行优化;将效益奖与绩效考核结果完全挂钩;将效率奖按劳动单价完全挂钩;取消普惠性的质量奖,将质量奖的正向激励调整为负向扣罚。

5、职能科室:采用自上而下目标分解,及自下而上指标收集、汇总的方法进行绩效计划的制定,将医院目标、科室目标、个人目标有效结合起来;业务科室采用自上而下目标分解的方式有效分解医院关键绩效指标;

6、在绩效指标的设置上,业务科室:以“医院关键绩效指标KPI”为主,辅以“阶段重大事项/项目性工作、计划性工作”;职能科室:以“部门职责”、“部门关键绩效指标分解”为主、辅以“计划性工作、上级考核”;

7、将绩效考核结果除与奖金挂钩外,还作为晋升、薪资调整的参考依据,并通过考核结果,发现不足,从而设置一系列培训;

8、业务科室奖金分配与科室收支结余、科室系数及绩效考核系数、质量扣罚挂钩,职能科室采用奖金与绩效考核及科室系数挂钩,提取基数采用业务科室奖金的平均值,与业务科室的奖金进行了关联;

客户评价

客户高层评价很好,对柏明顿细致服务很满意,并续签医院企业文化项目。

 

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