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福建某旅游公司人力资源管理咨询项目

返回 2012-10-09 15:03

客户背景

    福建某旅游公司是一家政府独资,注册资金1亿人民币的国有企业。公司主要经营旅游基础建设、旅游产品及市场开发、旅游接待服务等各项业务。公司负责开发经营的是已列入《世界文化遗产名录》的永定客家土楼民俗文化村、高北土楼群、下洋初溪土楼群、中川古村落和振福楼旅游景区。

    公司以“弘扬客家传统文化,塑造卓越旅游品牌”为经营理念充分利用世界遗产—“福建土楼”的知名度 ,大力发展旅游业,实现旅游强县目标。近四年,客家土楼公司的接待游客人次、营业总收入和利润总额都成倍增加。目前年接待游客人次已经突破百万,2011年1-10月实现营收3442万元。公司通过由政府注入土地、引入战略投资者筹集资金15亿元以充实企业资本金,整合有效的旅游资源,把有限责任公司改制为股份有限公司,并向公司上市目标努力。

服务模块

    组织体系设计、绩效考核体系设计、薪酬体系设计

关键管理现象/管理问题

    1.现正在改制并争取上市,迫切需要建立系统的、制度化的人力资源管理体系,支持企业的战略发展

    2.管理体制问题,主要表现为股权国有,战略决策自主权受行政干预;人事权受行政干预,优胜劣汰竞争机制不足,难以引进高素质人才;经营束缚多、灵活性差,流程较复杂,公司整体效率不高,子公司独立经营能力不足。

    3.组织职能问题,主要表现为法人治理结构有待完善,法人治理机构尚未充分行使权力,组织职能分解不合理导致公司领导陷入日常事务,难以顾及公司的总体发展规划,部门难以分解和实现战略目标,组织总体难以承载战略;目前尚无监察审计部、战略决策委员会、人力资源部、总经办和信息管理部等职能部门,集团化管控能力不足,职能部门部分重要职能缺失或执行不到位,难以很好地支持业务单元;业务单元存在职能交叉问题,责权利不匹配,有待合理授权。

    4.薪酬体系问题,主要表现为薪酬结构不合理,公司所有员工月收入的30%作为绩效工资,激励性差,且未能真正执行,年终奖为固定基数乘以系数,每年末根据经营业绩确定,同一层级员工奖励相同,未与个人绩效挂钩;公司的薪酬水平确定主要考虑职务级别,忽略了岗位的内在价值和个人贡献,受地域等各方面综合因素的影响,薪酬整体水平对高端人才的吸引力不足;薪点极差设置不合理,从员工到部门经理对应的薪等中,薪酬级差幅度差异200元基本一致,级差的确定缺乏依据,4级中,A类底层级薪酬级差反而比D类高层级薪酬级差更大。

    5.绩效考核体系问题,主要表现为绩效考核体系缺失,以制度和工作要求代替绩效考核体系,公司战略目标没有完全在各部门岗位形成关键考核指标;考核指标不明确,只考核到部门,多数岗位没有明确的考核指标,滋生“大锅饭”现象,考核指标只有财务指标,不利于组织运营效率、管理水平、客户满意度的提升及公司长远发展;考核成了“走过场”,流于形式,考核方式单一,多为上级对下级考核,考核受人为主观因素影响大,考核准确性、真实性受质疑;考核结果没有严格与薪酬发放、晋升、培训等挂钩,考核结果往往平均化,无法区分绩效优劣,考核结果应用于扣罚居多,挫伤员工工作积极性。

柏明顿

解决方案

1.前期调研诊断,充分分析公司存在的主要问题,并与公司中高层沟通初步解决方案;

2.在调研诊断和初步方案讨论的基础上设计了《诊断及总体设计思路》,报告从组织体系设计、薪酬体系设计及绩效考核体系设计三个模块来解决企业的所面临的问题。

3.为了设计不同阶段的组织架构,项目小组对公司的战略发展规划作了详细的梳理,并提出过渡期、中期和远期三个阶段发展步骤。

4.针对这三个战略发展阶段,项目小组设计了过渡期、中期和远期三个组织架构,并明确部门职能规划、岗位设置及描述,并形成《组织架构图》、《部门职能》、《岗位说明书》等相关成果。

5.采用“8+1”绩效量化技术初步设置部门绩效考核指标,与各部门负责人作了充分的绩效沟通,让其理解绩效考核指标设置的缘由,并充分收集负责人的各种意见。

6.充分沟通理解的基础上,项目小组设计了部门绩效考核体系,并形成《部门绩效考核计划表》。

7.为了让部门负责人理解和运用新设计的绩效考核方法,项目小组对其作了《绩效考核体系运用方法》的培训,并制定了《绩效考核操作规程暨管理制度》。

8.采用“三三制”薪酬设计技术,首先设置不同岗类的薪酬结构,设置了绩效工资和年终奖金,着重强调和增加变动薪酬部分以提高薪酬的激励性。

9.在职位描述的基础上,组织高管、中层及员工代表参加岗位评价评分,岗位评价采用CRG岗位评价方法,形成了岗位名称与职等对照表。

10.依据典型岗位的市场数据、薪酬政策确定薪等的中值,最终形成薪等薪级表,从而拉开了薪酬极差和确定了薪酬水平。

11.根据相近原则将现有员工薪酬套入新的薪酬体系中,新员工则按照能力评价导入新的薪酬体系中。

技术难点及对策

一、过渡阶段组织架构设计。陈总希望一步到位完成组织架构调整,对策:详见过渡期组织架构设计。

二、薪酬水平设计。受地方限制难以获取当地薪酬市场数据,对策:根据公司与当地公司及生活水平对比分析推出相关数据。

客户评价

客户对项目非常满意,充分肯定了顾问的工作成果和工作态度,并按时签收模块成果。

 
 

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