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苏州某制罐企业人力资源管理咨询项目

返回 2012-10-12 11:11

客户背景

 

苏州某制罐企业是一家专业从事印铁制罐的综合型企业,具有较强的设计、开发、生产、技术服务等综合能力,并配有完善的物流中心;从菲林出片、印刷、模具开发、制罐、运输一体化自主完成。公司占地面积52000多平方米,其中厂房面积42000多平方米,拥有近800名经验丰富的操作工人及100多名专业技术人员。

    客户是典型的家族化管理的公司,家族成员占据企业重要位置,亲情/信任代替流程/制度管理。公司目前正积极筹备上市,对企业规范化管理业也提出了更高的要求。企业人力资源管理基础薄弱,内部员工成长慢,外部人才引进难,新员工比较迷茫,老臣子缺乏动力;技改项目缺乏管理,导致企业竞争力的重要源泉——技改项目很难正常完成。

服务模块

绩效管理体系(含高管、一般管理人员的绩效管理以及技术人员项目绩效考核)、薪酬管理体系(含高管年薪制、结构工资制及技术等级工资制)

关键管理现象/管理问题

1、绩效管理基本空白,员工工作没有积极性、被动、效率低下,工作不到位;

2、薪酬结构不合理,发放方式不规范,导致“钱没少发,没有起到效果”;

3、分公司经营者、公司经营班子成员缺乏激励约束机制,仅靠信任维系;

4、技术管理没有方法,技改项目基本上很少能够正常完成。

柏明顿

解决方案

1、调研诊断的同时,与相关人员沟通初步方案;

2、考虑到客户人力资源管理及人员现状,成立了绩效管理委员会,并拟定了《绩效管理委员会运作规程》;和同时加强对绩效专员的辅导培训,使其成为内部顾问;同时帮助客户引入一位人力资源总监,解决客户对于绩效落地的后顾之忧;

3、为便于项目持续,让客户更多参与方案设计过程,比如让部门经理自己动手拟定部门及岗位绩效计划,让工程部经理/总工拟定、审核技术人员能力评定标准,以及让客户自行讨论相关方案,在方案设计结束后与客户沟通方案实施节奏与风险;

4、薪酬设计区分高管和一般管理人员的薪酬模式,并为技术人员单独设计技术等级工资制;薪酬对套时,主管以上(含)员工让客户老总亲自定薪,主管以下由部门经理、中心总监及人力资源部经理形成定薪建议小组,形成初步方案后在由管理中心总监审核、总经理批准。

5、为真正将方案落地即帮助客户提升管理,为客户中高层管理人员做了《如何提升部门绩效》培训,并在项目结束时,围绕“学到什么”、“怎么用”等主题进行项目小组竞赛PK,形成一些问题解决方案,让客户真正有收获。

技术难点及对策

一、目前月度发放的工资较低,年底奖金及红包数额较大,在规范化薪酬体系设计的同时,要保持新旧薪酬体系的平稳对接,以及让老板觉得“平时钱多发没有问题,关键是要靠绩效获得”。将固定工资和绩效工资设计成单独的两张表,“做加法”,企业可以根据绩效推行的情况决定绩效工资发放的比例。

二、技术等级工资制职称资格与等级的划分。利用客户方的力量,让客户工程部经理、总工负责拟定、审核职称资格标准和能力标准,并与顾问沟通后形成具体方案。

客户评价

客户对项目非常满意,提前签收模块成果,并转介绍了两家客户。

 
 

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