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浙江某广告公司人力资源管理咨询项目

返回 2012-10-12 11:11

客户背景

某广告公司成立于1996年, 2011年9月正式变更名称为“浙江某广告公司”,注册资本500万元,公司现有股东两人。

某广告公司为私营广告公司,业务领域目前聚焦于浙江省内的金融与旅游两大行业,与区域内各大金融机构(包括四大国有银行、证券机构等)、各级旅游局有紧密的合作关系。某广告公司有较清晰的发展战略规划,立足区域市场,锁定金融、旅游行业精耕细作,逐步扩大服务行业范围,稳健扩张,逐步发展成为浙江省继而成为中国一线主流广告公司。

服务模块

1、现状调研诊断;

2、组织架构优化、部门职能梳理、职位体系梳理、岗位说明书编写;

3、绩效管理体系优化;

4、薪酬体系优化;

5、长期激励制度设计。

关键管理现象/管理问题

一、组织层面

1、经过了两次架构调整,建立了面向客户的事业部制组织架构,但囿于人员能力,保留了设计中心、制购中心。整体上看,属于不完全的事业部制,设计职能重叠、交叉,事业部内部沟通较顺畅,但跨部门衔接不力,内部沟通耗时长,沟通成本高,造成内部成本扩大化。

2、业务量扩大依赖行业中标杆客户带来的示范效应,但组织架构中未设置相应的行业研究部门或岗位,机制上使得组织能力无法固化、复制,无法延续或扩大影响。

3、组织设计缺乏规范,管理队伍膨胀过快,职类结构不尽合理。

4、有简单的岗位职责描述,但未加以应用,缺乏清晰的部门职能划分,存在因人设岗现象;

5、缺乏清晰的多通道的岗位序列设计,员工抱怨较大。

二、绩效管理

1、绩效考核指标设计不科学、重点不突出、个性化不足,指标设置与战略结合度不高,无法保障战略执行,存在较大的优化空间。

2、绩效考核结果应用单一,与职务晋升、调薪、淘汰、培训等未挂钩,降低了绩效考核效果,员工普遍重视程度不高。

3、绩效考核设计流程不规范,绩效考核指标及标准未得到员工参与,未设计申诉渠道,导致关注度和认可度不高,流于形式。

4、绩效考核评分趋中化明显,绩效考核结果没有正态分布要求。

三、薪酬管理

1、缺乏统一的岗位薪资体系,定薪、调薪标准缺失,导致内部不公平。人员录用和调薪取决于个人谈判能力、人员转岗保留原有工资,造成客户经理、设计岗位的同岗不同酬,不同岗位间、同一岗位不同等级之间和管理职务与一般员工之间薪酬差别得不到认可,内部不公平感普遍反映存在。

2、薪资结构中绩效部分比例过低,难以贯彻个人收益与业绩挂钩的思想。

3、缺乏正常的薪资增长机制,调薪取决于个人申请,降低了对员工的激励效果。

4、未形成明确的薪资制度和流程,薪资办法未公开,导致员工理解偏差,未能起到制度的引导和激励作用。

5、超额奖励分配办法不够科学,难以服众,易导致内部矛盾。

6、对总监级核心人才激励方式单一,缺乏长期激励,不利于人才队伍稳定和保留

柏明顿

解决方案

一、组织架构优化与部门职能梳理、岗位说明书编写

1、对优化公司组织结构明确提出了完善事业部架构的措施,提出了三种解决方案。

2、根据调整后的架构,通过培训,辅导客户梳理和明确了各部门的职责和岗位职责,形成了规范的岗位说明书,提出了岗位说明书管理制度。

3、明确了管理、专业两大类的职位体系,根据战略价值和岗位替代成本,提出了关键人才图谱,并形成了规范的职业发展通道和晋升管理制度,明确了各序列员工职业发展路径。

二、绩效管理体系优化:

1、通过引入平衡记分卡(BSC), 从财务、客户、内部运营及学习发展四维度将企业战略目标和战略主题(战略关键活动)进行了分解,,形成了战略地图。

2、根据公司的战略地图进行了公司级、部门级和岗位的关键业绩指标(KPI)分解,形成了中长期的绩效指标词典库、2013年的绩效指标词典和各部门和岗位的绩效计划表。

3、拟定了绩效管理制度。通过建立KPI量化考核指标,便于评分。对部门总监以下员工,绩效等级按部门考核等级进行强制正态分布,拉开差距,有效避免了评分趋中的问题;通过对不同绩效等级与绩效奖金、年度调薪、岗位分红、岗位晋升、降级、淘汰、培训等的关联,加大了考核结果运用,充分引起员工重视,发挥绩效的导向作用;通过绩效计划确认、绩效沟通面谈、职业发展面谈、绩效申诉等规范性流程,促进上下级沟通,充分发挥绩效的评判和纠偏作用。

三、薪酬管理优化

1、针对公司薪酬管理现状,辅之以培训,组织成立了岗位评价小组,进行了全部岗位的价值评估,在岗位评价的基础上生成了岗位等级矩阵表;

2、根据公司薪酬管理中的突出问题,提出了薪酬的“水平策略、结构策略、调整策略和奖金分配策略”,明确了薪资等级对照表和定期调薪的机制,形成了规范的薪酬制度,重点解决内、外部公平性和激励性问题。

3、根据公司薪资等级对照表,结合公司9月份调薪的现状,提出了薪资对套操作手册,配合进行薪资对套测算。

四、长期激励

1、根据公司股东的经营理念,提出了在事业部层面出让股权,设定限制性条件,绑定利益共同体的设计思想,得到了客户的认可;

2、提出了针对部门总监级核心人才的“限制性股权+岗位分红权”的长期激励制度。

技术难点及对策

1、薪酬体系方面,公司未形成公开的薪资制度,员工薪资水平的确定和调整均依赖于与公司的谈判,且调薪幅度较高,员工一方面希望有统一标准,另一方面对个人调薪均抱有较高的期望,囿于公司人员流动性大的特点,尽管从市场薪资水平调查中公司整体薪酬处于中高位,但在确定岗位薪资水平时,对部分创作类岗位进行了调高,为后续调薪预留了空间。

2、为贯彻业绩导向的考核精神,顾问师针对各类岗位的层级和业务相关性,提出了不同岗位的绩效比例,对一线岗位,设计了不低于30%的绩效比例。考虑到公司采取了季度考核的方式,为避免员工实际到手工资低于上一年度月薪,设计了季度绩效奖金在核算前预发50%的方式,以稳定人员队伍,避免员工主观上“被降薪”的错觉。

3、长期激励方面,顾问针对核心人才定义,设计了较广泛的岗位分红权和虚拟股票期权的方式。鉴于总监级核心人才价值较高,首期激励对象进行了压缩,只针对服务满三年的总监级高级人才,一线的采取在所在事业部开放股权,支持部门在公司赠送岗位分红权,并根据“3-5-8”的人才成长周期设计了分红股转实股、离职保留股份等激励措施,得到了客户认可。

客户评价

1、项目成果符合客户的预期,在项目实施过程中与客户沟通顺畅,就项目成果的产生进行了充分的讲解、探讨和培训,辅导客户提高项目成果理解和应用能力,客户给予了满意评价。

2、战略地图的研讨为客户开展业务经营拓宽了思路,明确了战略实施路径,对后续工作开展思路和管理主题提供了参考。

3、组织架构优化建议切中要害,客户采纳了我方的组织架构调整方案。

4、客户对绩效、薪酬优化的思路有了清晰的认识,实施力度待客户决策。

 

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