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广东某砂磨材料集团集团管控体系管理咨询项目

返回 2013-05-24 14:02

 

客户背景

广东某砂磨材料集团,成立于1991年,由四个下属公司。公司位于有“世界制造基地”之称的顺德,根据涂附磨具行业权威部门的统计和市场反馈信息,公司在2007年各项主要经营指标均进入全国同行业前三名,是涂附磨具行业骨干企业。集团将产品定位在国内涂附磨具行业的中高端产品上,自主研发涂附产品并获得多个奖项。

服务模块

1、集团管控现状调研诊断。

2、战略梳理、管控模式设计。

3、组织架构与部门职能梳理、岗位说明书编写。

4、核心流程梳理。

5、高层管理人员绩效考核设计。

6、高层管理人员薪酬体系设计。

关键管理现象/管理问题

一、公司战略层面

1、公司09年做过详细的战略规划,这对09~12年的公司发展起到了指导作用,但是由于基础条件的不具备等多种原因,并没有按计划时间实现阶段性的战略目标。从战略的层级上看,战略体系在构成上不够完整,对集团公司的发展战略和竞争战略缺乏清晰的描述,不够简单明了。

2、集团公司制定了未来的奋斗目标,但在战略目标设置上以财务目标为主,没有兼顾到非财务目标,尤其是人才目标。

3、战略实施的主要配套系统支撑不足。

4、缺乏战略评估与调整机制战略,没有建立对战略进行定期评估的机制,没有战略环境的扫描。

二、组织体系层面

1、公司没有清晰的组织结构图,各部门负责人的责、权、利不明确,而且组织结构不稳定,经常在变。

2、中高管理层人员职位变动只是发布任免通知,并没有对相应的责、权、利进行调整发布,ISO体系文件中的架构和岗位职责与公司的实际情况已相差甚远,没有指导意义。

3、部门职能不清,管理交叉,存在较为严重的多头领导和越级指挥情况。

4、公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定,有限的授权也只是口头规定。

三、运营系统

1、目前,集团还没有构建与集团发展相适应的母子公司管控模式,除了采购已实现由总部集中管理外,目前四家子公司分别设立全套管理职能,业务运营体系基本独立,造成集团管理资源的浪费,无法发挥集约优势。

2、缺少系统的管理制度和简单清晰的运营流程,部门之间以及总公司与子公司之间接口不畅。

3、集中采购后,总体上运作正常,子公司反映最多的问题是生产急需件的采购时间过长。

四、人力资源

1、目前集团人力资源管理尚未建全,缺乏为企业发展服务的人力资源规划。

2、集团公司没有与集团公司职能机构负责人,以及下属子公司负责人,签订了经营责任书,导致管理人员不清楚自己每年的年终奖金,是按照什么标准发放的。

3、高层管理人员薪酬体系主观性太强,差异性很大,而且没有与绩效考核配套实施。

4、建立有效的培训与发展体系,导致员工整体素质不能与企业的发展状况相匹配。

5、缺乏有效、系统、为企业发展服务的人员流动机制,没有建立通畅的员工职业发展通道。

6、大部份的管理层人员对自己的直接下属的年终奖金发放,并没有建议权和知情权。

柏明顿

解决方案

步骤一、战略梳理

1、集团管控诊断结束后,收集、研读集团目前的战略管理资料、文件,分析其优劣与战略管理中的不足和认知盲点。

2、针对性设计战略培训课程,组织集团全部中高层管理人员参与战略培训,让所有参与会议的人员利用项目组提供战略框架与战略分析工具亲自梳理集团发展战略。

3、战略由总裁发布后,编写战略规划管理流程、经营计划执行流程、经营计划监控流程、以及提供经营计划模板、经营计划分析模板等,提供战略实施的具体措施,完善发展战略定期评估和调整的机制。

步骤二、管控模式设计

项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择集团的管控模式,针对集团实际情况,项目组建议选择管控力度最大的操作性管控模式对四个分子公司进行管控。

步骤三、完善治理结构

项目组建议客户采用循序渐进原则,首先解决最为紧迫的和最为重要的问题。根据集团的特点,现阶段虽然没有必要成立股东代表大会和监事会,但是需要建立集团层面的决策班子,也就是董事会。因此项目组组织编写了《集团董事会规程》。

步骤四、设计组织架构

1、项目组依据客户的特点,结合操作性管控模式的运作要求,设计集团的组织架构。

2、项目组与客户中高层管理人员讨论组织架构,完善后提交总裁

步骤五、明确岗位说明书、权限

1、首先组织中高层管理管理人员进行工作分析的培训。

2、通过调查、访谈后,项目组对集团高层管理人员的岗位说明书进行编写,并分别组织客户项目组,高层管理人员对岗位说明书进行宣贯、讨论。

3、编写一级单位负责人权限,提交总裁进行审定。

步骤六、编写核心流程、制度

1、项目组研究、分析规范化运作企业核心流程、管理制度,梳理流程与制度清单。

2、项目组编写流程案例、流程模板,组织中高层管理人员进行流程梳理的培训,并建议客户编写流程,由其编写完成后项目组对其进行点评。

3、组织中高层管理人员对流程、制度进行审阅,经总裁审批后组织宣贯。

步骤七、高层管理人员绩效管理设计

1、组织培训高层管理人员《如何开展绩效管理?》,让客户高层管理人员明确绩效管理的思路和具体原则。

2、设计绩效管理所需的模板,组织客户开展8月份绩效计划。

3、组织高层管理人员对8月份绩效计划进行考核。

4、辅导客户分析、解决考核中遇到问题,调整考核中的项目界定、计分公式等具体内容。

5、协助客户开展下一周期的绩效计划。

步骤八、高层管理人员薪酬体系设计

1、首先组织中高层管理人员进行岗位测评培训,组织全部高层管理人员与客户组成员对测评岗位进行评分。

2、薪酬策略沟通后,按照客户的提出的需求,设计集团岗位薪酬等级表,薪酬管理制度。

3、与总裁、总裁助理进行沟通汇报。

4、组织高层管理人员进行宣贯,把经过总裁审批的岗位测评结果、薪酬制度进行公布。

技术难点及对策

1、总裁在管理上重点主抓市场和技术,想摆脱企业日常管理,集团内部人事行政、沟通协调等工作授权由总裁助理处理,因此每月来公司的次数不多(根据客户高层人员反映,一个月难以见面一次,人力资源总监在任职后三个月才与老板见面2次),因此项目组与总裁难以直接面对面沟通,沟通频率约3周一次,因此总裁投入在项目中精力和关注投入不足造成项目推进力度比较弱。据项目组观察和多数高层管理人员对总裁的评价,总裁具有决策快,决策后改变的可能性很大的特点,形成了高层管理人员执行拖拉的企业文化,因此高层管理人员普遍处于观望态度,参与项目并不积极。

对策:通过多次与老板沟通,在汇报中主导引导老板的管理思路,指出其命令如组织架构等朝令夕改的做法的危害,让他明白规范化管理的方式是如何管理员工的,另外要求总裁对战略、组织架构与人事任命等进行亲自宣贯、参与工作计划会议等措施,成功改变其参与度低的问题,改变高层管理人员指出的总裁从来不参与这类会议的情况,让高层管理人员看到老板的改变,树立了本次集团管控项目的信心。

2、总裁与总裁夫人(财务审计中心总监)两者都是管理规则的破坏者,高层管理人员努力把管理制度、管理规则建立起来后,两人都有往往先破坏制度,不按制度规定进行管理。另外两者在企业管理的理念和管理方式上认知不统一,经常发生财务审计中心总监对总裁的决策进行否定、不支付财务费用等情况。

对策:本次项目围绕总裁开展工作,涉及财务事务则按照客户意见处理。

客户评价

1、  战略梳理后:总裁评价:进行战略梳理后,感觉对集团的发展清晰了,组织架构也很清晰,明确组织架构、流程后,主要工作就是招聘人员,有人就可以实现战略目标了。

2、  总裁助理评价:组织架构设计满足集团人员的素质要求,可以马上运作该组织架构,同时指出了规范性组织架构的方向。

3、  客户学会了如何把业务中存在不合理的、不规范、不统一的事项,采用编写流程的方式进行规范。

4、  部门职能定位后:总经理评价:原来公司有些事情大家都争着干,有些事情大家都不愿意干,你们这次把工作任务都写清楚了,职责都很明确。

5、  绩效管理推进后:生产总监评价:贵公司的绩效管理的方式比较科学、合理、很规范,我想按照你们的方式,自己在生产系统推进绩效。(他在自行推行生产系统的绩效过程中多次想项目组虚心学习,把自己对绩效考核相关资料提交项目组审核、指导)

6、  月度绩效考核后与总裁沟通时,总裁表示“这次项目中项目组提供了很多很有价值的文件和资料,带来新的管理理念,和很多先进的做法,开拓了我们的眼界。”

 

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