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某公用事业控股集团人力资源战略规划管理咨询项目总结

返回 2013-05-24 14:02

 

客户背景

某公用事业控股集团于2006年正式成立,是经某市人民政府批准设立的、由某市国资委监管的国有独资公司。公司注册资本六亿元,拥有雄厚的资金、人才、技术等行业优势,主要从事投资、建设和运营以及高新技术、基础设施等其它项目的投资和管理。

公司下辖三个一级子公司,属下一、二、三级企业共计70余个,公司资产总额达173亿元,企业职工总数4000多人。

服务模块

集团人力资源战略规划、子集团人力资源子规划

关键管理现象/管理问题

一、战略管控问题分析

1、通过调研发现,缺乏对战略进行管理、评估与调整机制。战略实施总体是有效的,但战略实施中遇到很多困难和新情况,出现规划目标与实际情况的偏差,随着外部环境的变化和企业自身实力的变化,公司需要对战略进行评估,根据业务的情况调整战略,有效发挥战略的导向作用。

2、战略实施的主要配套系统还有待完善,在战略形成后,应当加强总部战略管理支撑配套系统的建设,以满足战略实施的需要。

二、人力资源管控存在的主要问题:

从构建战略管控型模式的人力资源管控模式上看,主要存在以下三方面的不足,一是组织不健全与专业能力配置不足、二是职能定位不匹配与职责权限划分不明确、三是人力资源战略规划和政策理念体系缺乏。

三、总部职能强化重点:

按照 “战略管控模式”的思路,未来必须进一步调整公司组织架构和部门岗位编制,强化部门职能,从而建立完善的母子公司管控体系。需要通过组织架构和岗位编制调整来强化以下四方面职能。

四、企业文化诊断:

企业文化核心理念已初步形成了体系,但还需进一步梳理,需要强化企业文化建设缺少明确的组织体系,没有企业文化建设的总体规划与计划。

五、人力资源管理现状诊断:

1.总部人力资源部的职能定位和部门建设亟需明确,部门定位太低,职能弱化,岗位配置少,管控职能无法履行,应根据战略管控核心职能要求进行组织定位、职能规划、根据专业职能需要配置于岗位。

2.培训职能与人力资源部分置尽不合理,不利于HRM的整体性和统一性,影响职能发挥。

3.集团整体未形成人力资源信息和知识共享平台,人力资源职能系统未形成定期的沟通与汇报机制,HR管理组织横向联系较少。

4.人力资源职能需要重新定位,明确职能配置与职责权限分工。

5.三级子公司人力资源组织普遍存在专职人员不足,与二级子集团职责权限需进一步明确

六、人力资源管理制度诊断

1.总部的人力资源管理制度服务范围大多仅限于总部层面。

2.制度框架以人事管理制度为主,加快管控制度建设滞后,如对于政策、职责权限分工、各职能模块建设、人才开发、晋升管理、绩效管理等方面缺乏。

3.子集团制度和政策较少,沿用总部管理制度,主要作用于子集团总部,对下属公司HR事务缺乏指导和管理。

七、人力资源专业能力诊断

1.队伍整体专业能力不足,专业人员较少,尤其缺少专家级领军人才。

2.三级队伍整体专职人员较少,专业能力培训略显不足。

八、人力资源供给现状诊断

1.缺乏系统的人力资源规划指引,造成外部人才招聘和引进缺少前瞻性、计划性,人才结构性的矛盾普遍反映存在。

2.缺乏统一的招聘管理平台,招聘管理配套的政策、薪酬体系、任职资格,测评手段等不完善,受计划内与计划外用工形式、外部推荐等因素影响,公司招聘的效率和有效性有待提高。

3.高端人才政策设计还有待完善,需要从“选、用、育、留”全过程进行政策设计,提升公司对适岗性强的高素质人才的吸引力。

4.中基层既懂技术又能管理的复合型人才比较欠缺 。

5.内部人才年龄结构存在典型的“纺锤”形态, 26-35年龄段人数比例只有25%,略显偏低,中有一定程度的老龄化趋势。

柏明顿

解决方案

一、人力资源职能战略优化策略

1.在从战略到运营的闭环中,总部HR既要能有效保障战略对人才的多种需求,又要能满足业务前线对“业务目标达成”所要求的HR技术保障和HR服务能力。

2.以 “十二五”战略为导向的总部HR定位:HR文化定位、HR角色定位、HR职能定位、HR战略定位。

3.项目组根据综合诊断结果,优化人力资源职能战略规划。

4.与战略管控模式相匹配,明确总部人力资源部的职能定位。

5.确定总部人力资源管理关键职能配置。

二、人力资源管控模式优化策略

1、梳理集团对各子集团HR管控模式的选择和考量因素。

2、根据不同的考量因素,设计多种管控模式转变。

3、明确不同管控模式背景下,针对各业务集团确定不同集团总部HR功能定位。

4、制定管控模式的转变实施步骤。

5、根据不同的人力资源管控模式,设计人力资源分级管理体系。

6、各级人力资源部根据管控模式的背景不同,完善HR组织架构。

7、根据不同的HR管控模式,在三级HR组织体系中针对不同层级的HR专业人员的能力素质进行不同的定位。

三、人力资源管理体系与人力资源规划优化策略

1、明确集团人力资源管控权责划分。

2、指导梳理集团人力资源管控关键流程与制度。

3、设计总部人力资源部与下属子集团人力资源部部门人员管理的职能分工。

4、根据企业核心竞争能力的培育需要,梳理企业的核心人才类别。

5、确定了核心岗位后,对核心岗位的人才供需状况进行分析、预测,便于公司有计划的进行核心人才的规划、培养、招聘、储备等管理。

6、总体人力资源规划。根据各类战略目标的关键驱动因素,从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划。

7、细化成工作计划措施,最终形成规范完善、适应企业战略发展的人力资源规划,并有切实的措施保证。

8、通过导入系列“HR战略项目”促进人力资源战略的有效实施和持续改善。

技术难点及对策

1、公司“十二五”战略规划的科学性不足,战略实施缺乏管理,对人力资源的战略支撑能力定位难以把握和形成共识;

2、公司人力资源部刚成立,总部的职能定位和制度体系未完善,子集团人力资源部相对成熟,人力资源职能调整需要根据总部战略管控需要和业务发展逐步实现。

3、子集团业务各自独立,发展阶段和面临的困难各异,总规划和子规划需要分别独立开展,增加了工作量。

客户评价

 客户对项目成果认可,对公司品牌有了较好的评价,同时对顾问的专业能力与敬业态度有较高的评价,双方合作融洽,达到了项目的目的。

 

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