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某市高速公路公司组织设计、流程优化、薪酬管理、绩效管理体系管理咨询项目

返回 2013-05-24 14:02
 

客户背景

某市高速公路有限公司系国有企业,隶属于某市某投资集团,是一家主要从事某市辖区内高速公路建设为主的业主代表公司。

服务模块

1. 组织结构优化

2. 业务流程优化

3. 工作分析

4. 岗位价值评估

5. 薪酬体系建设

6. 绩效管理体系

关键管理现象/管理问题

1.项目管理模式存在的问题:

第一,项目部大而全。权力过度下沉,公司的法人主体地位得不到全面体现 ;

第二,对专业人员需求量大。专业人员无法从数量上满足各项目组的需求,公司面临不断增加员工的压力;

第三,运营成本高。由于项目部人员多,加之工期时有延误,造成人工费用高;项目部之间信息闭塞,资源不能共享,重复公关等,造成管理费用超出概算二倍以上。

第四,不利在公司范围内调度人力资源。由于项目部各自为政,公司层面的资源整合及调度作用没有得到很好的发挥,一定程度上造成人力资源的浪费;

第五,员工归属不明确。项目结束后,员工便被动成为没有直接部门归属的特别员工,出现管理的空白,个人很难避免焦虑情绪的产生。

第六,影响研发创新。由于项目部员工与公司职能部门之间没有正式的组织联系,无法在公司的层面上集中优质资源进行一些前瞻性的技术攻关和管理创新,会影响公司核心竞争力的建设。

第七,项目部与监理公司职能交叉。一方面项目部埋怨监理公司不作为而越来越多的取代监理公司的职能业务,另一方面监理公司认为业主对他们不信任,侵犯了他们的权责,更加消极应付,从而形成了恶性循环。

2.薪酬体系存在问题:

第一,混淆了岗位和职位的区别。表面上执行的是岗位工资,但实际上执行的是“职位工资制”;

第二,混淆了岗位和薪酬等级的区别。

第三,没有真正体现多劳多得的原则。

第四,员工晋升通道单一。

3.绩效管理存在问题:

第一,用考评代替了绩效管理体系。

第二,用人事考评代替了绩效考评。

第三,只有岗位考评没有部门考评。

 

柏明顿

解决方案

1.在项目管理中导入矩阵式组织结构:

第一,员工各有归属,有效解决了项目部的临时性与员工长期性职业发展之间的矛盾。

第二,将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于各职能部门之间加强协作和合,及时沟通情况,解决问题;

第三,在不增加机构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建便捷;

第四,较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性、跨部性工作的执行变得不再困难;

第五,为企业综合管理和专业管理的结合提供了桥梁。

2.薪酬体系的优化:

第一,进行岗位价值评估;

第二,将原来的职位薪酬改变为岗位薪酬,真正体现内部公平性;

第三,通过导入宽带薪酬,增加员工晋升的预期,发挥薪酬的激励作用。

3.绩效管理体系:

第一,完善工作分析,使各部门和各岗位都有具备指导意义的工作说明书;

第二,建立三元复合绩效指标体系;

第三,明确考评办法。

技术难点及对策

矩阵制管理中多头指挥问题的规避办法:

矩阵式组织最大的特点是一个人同时拥有两个上司,如果处理不好,很容易出现多头指挥。其解决办法是采用“强矩阵”管理模式。

所谓“强矩阵”的管理重心在项目部,职能经理只是将自己所管辖的各专业人员分配到各项目中去,并在需要时提供专业技术建议,由项目经理对所属人员进行日常管理;而“弱矩阵”的管理重心在职能部门,职能经理拥有较大的职权,项目经理只负责协调项目内部各职能人员的活动。

在强矩阵管理模式中,项目经理负责对员工的日常考核,职能主管主要解决下属的技术水平问题,负责所属员工的晋升和任免。

客户评价

客户对项目比较满意。

 

 

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