实行合伙制的关键:成功的机制、对的人

合伙人制度改革,主要是针对公司股权高度分散,经营层持股低,实际意义上的控制人缺位,员工可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的,旨在巩固经营层的控制权,使经营层填补实际意义上控制缺位。进一步激发阿米巴经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力,强化阿米巴经营管理团队与股东之间共同进退的关系,为股东创造更大的价值。


阿米巴经营


推行合伙人制度的目的,是通过共同经营、共同创业,共担风险,共负盈亏,凝聚志同道合的长期合作伙伴,形成高效的资金、团队、运营模式。其次,规范和完善公司内部的治理机制,规范合伙人之间的权利、义务,协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系。同时,确保公司的顺利运作,形成互补能力结构,提升公司的总体竞争力,实现公司永续经营。


合伙人制度下,员工不再是单纯的劳动力出卖者,而是成为自己的主人!


在企业的传统利益分配模式中,股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。


企业的管理决策从上向下传达,但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力,个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减,最终导致经营效率的损失。同时,企业经营成果的分配完全由上级决定,并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放,这样的形态下员工完全是属于被动的状态。


合伙人制度


而在合伙人制度中,阿米巴员工不再是单纯的劳动力出卖者,成为了自己的主人,这个从根本上改变了人力资源利用的效率。由于角色的转变,上下级之间单项命令式的管理所带来的消极作用被消除,管理成本也就下降了,在这种情况下,员工更愿意付出,因为这样的付出和自己的收益直接相关 。


合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份,参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。


成功的合伙人制度,


关键要找对的人,


构建合适的合伙人制度,


做好企业文化。


、确定合伙制人的标准与条件


不管是法律意义上的合伙企业还是管理概念中的合伙人制度,其目的都是为了吸引人才的以帮助企业发展。《孙子·谋攻》有言:“上下同欲者胜”,上下同欲,体现团队整体合力。共同的企业愿景,同为企业合伙人的身份,将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。


阿米巴经营模式


公司合伙人的标准与条件,有两条共同点,第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承,第二是创造价值,持续奋斗的合伙人精神,不断为公司贡献力量。


这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准,就是高度认同公司文化,品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致,愿意为之竭尽全力,自于持续奋斗的合伙人精神。


合伙制经营模式是否具有生命力,关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队,然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。


股权激励


、选择适合本阿米巴的合伙人管理模式


在商业实践中,企业要根据自身企业情况,构建适合本阿米巴的合伙人管理模式。其最终的目的是通过合伙制为企业寻找和留住企业所需的核心人才,解决团队成员的激励问题,满足企业生存发展的客观需求。由于每个阿米巴组织的特点都不一样,因此需要根据其特征建立合适本阿米巴的合伙人管理模式。合伙人管理模式,主要有如下几种:


合伙人管理模式


1.项目跟投合伙人


万科模式,分公司核心团队跟投项目,员工出资比例控制在5%,不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙,项目结束,合伙人团队解散。所以,激励效果有限,容易造成员工投机行为。


2.干股分红合伙人


对于高级人才奖励合伙人股份,包括研发类骨干人才,销售类骨干人才,核心管理骨干人才等。这种操作模式只聚焦高层员工,对于中层和基础骨干的激励不足,失败率很高,激励效果有限。


3.连锁加盟合伙人


连锁药店或医院,连锁服装店,连锁地产中介,连锁培训机构。店长与核心骨干员工成为公司合伙人,公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金,有利于公司留住人才和公司业务扩张。


4.品牌资源平台合伙人


分公司,事业部在做合伙人变革,成为核心员工和管理团队成为事业合伙人,公司作为平台,提供品牌和资金支持,统一战略方向,合伙人与公司共担风险,共享利益。


5.销售渠道合伙人


电商时代,大区域代理商必将成为历史,碎片市场垂直渠道代理才是出路。必须让核心销售人才,如大区销售经理作为公司区域合伙人,取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户,让核心销售人才成为合伙人,让销售人才在公司平台创业,成为小老板,公司做大老板。这是变革的必然趋势,引爆员工动力,公司业绩倍增!


6.华为全员合伙人


目前最先进的合伙人操作模式,员工不必出资,但必须出力,采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献,根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系统,建立全员合伙人制度,实现五级合伙人。这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式。

阿米巴经营


、做好合伙人的文化


很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了,其实不然,合伙人文化才是合伙人制度的内核。 万科的事业合伙人制度,在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了,原来是精英主义的万科公司,现在就是一家去精英主义的企业。 如今万科的合伙人文化就是信任文化+协同文化+去金字塔化。企业营造良好得文化氛围,以开放包容的心态基于合伙人充分的信任和支持,才能让人才与企业之间形成良好的互动。


阿米巴的合伙人制度采用了传统的股东治理路线,即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面:


一是跟投制度,对于今后所有阿米巴组织,原则上要求阿米巴管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。做好跟投制实质就是谁能投、投多少,不同的企业跟投规则都会不太一样,但是实施好跟投规则,员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅,从中也不会扯皮忽悠,大家共同寻找最优的解决方案。


最重要的就是跟投做好了之后,人人都是经营者,因为所有人都会认为自己是公司/阿米巴组织的主人,所以自然会做好所有工作。


二是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就是项目奖金获得者将成为公司的合伙人,共同 持有公司的股票,未来的奖金将转化为股票。


三是事件合伙,根据事件,临时组织事件合伙人参与工作任务,项目中拆解原有部门职务划分,旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害,跨部门“协同”联合找最优方案。


任何变革都会带来伤痛,合伙人制度也不例外,合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难,因为这项制度动了一部分人的蛋糕。但往往某项变革让别人痛了,才说明变革有了效果 ,所以不必担心,接受阵痛,没有谁的奶酪是不能被动的,一些变革动了某些人的奶酪,,说明变革真的落到了实处。


合伙人制度


对于成功落地合伙人制度的企业,合伙人制度的升级是必然趋势。比如未来能否将合伙人制度跟投扩大化,将产业链上下游也变成合作伙伴。这相当于除了企业的员工,将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人,从一家公司出发,作为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系。


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