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【案例】阳光100:从“能人导向”到“全员经营”

返回 2015-11-10 16:04
       最近两三年,我对于“一流人才”的认识发生了变化。过去我认为能力出众的人就是一流人才;现在,我参考了稻盛的观点:深沉厚重为一流人才,聪敏机灵仅为三流人才。所以,如今我判断人才的标准,除了看其能力,还要看其品德,二者综合起来分数比较高的人,才是一流人才。
 
 
转变用人观
 
       新的用人观使我们公司走出了“挖能人”的误区,也走出了把人才当做企业实现利润的工具的误区。“人”不是企业用来赚取利润的工具,“人”应该是企业的经营目的。企业的核心竞争力是人才,但是这个“人才”不是少数能人,而是广大的员工。员工为企业付出,企业也要为员工身心健康和幸福做出努力。
 
       过去两年我们最基层员工的工资待遇每年提升30%,高层管理者反倒没怎么提。我们的目的是缩小员工和管理层的差距,因为现在的经营权更多地放在基层和一线员工手里,高管没有过去那么辛苦、压力也小了。基层员工付出多了,承担的责任多了,自然就要提高薪酬,付出与回报要对应,这是公平的体现。
 
转变经营观
 
       前几年房地产形势比较好的时候,我们的核算比较粗糙。由于从买地到盖房、卖房的周期比较长,最终算账我们赚到钱了,但是究竟哪个环节产生了经济效益,其实我们并不知道。哪个环节真正创造了价值,价值创造过程中的要领是什么,这个流程我们并没有理顺。
 
       稻盛哲学令我认识到企业的问题不在外面,而在内部。企业能否持续发展,不在于资本投入和行业竞争这些外部因素,而在于内部经营,内部经营的核心是“人心”的凝聚。
 
改变从“人”开始
 
       两年前阳光100开始尝试阿米巴模式,在这个过程中高管的调整超过了三分之一。但公司的中下层管理队伍却非常稳定,广大员工的积极性更是高涨。我们还改变了人才成长机制:干部提升不再靠“伯乐相马”,而是靠“赛马机制”;改变了过去从外部挖人的习惯,不再过分依赖“空降兵”,更重视从内部基层培养人才。
 
采用“全员经营”的阿米巴模式
 
阳光100的阿米巴模式是全员参与经营,有两个特点:一个是倒预算机制,把每一个项目当做一个经营体,由它来面对市场,提出资金、预算需求和资源需求;第二个特点是原动力机制,采用倒预算机制以后,过去那种自上而下的经营压力变成了自下而上的经营动力,这种从业务一线产生工作动力的机制就是原动力机制。
 
       这种全员经营机制使我们的管理效率有了很大的提升,改变了过去那种“重量不重质”的扩张模式,也改变了过去依靠储备土地来升值赢利的投机心态。经过三年探索,我们从过去盲目追寻扩张,变成更注重通过产品开发、通过全体员工的创造性劳动来赢利,从根本上走向了良性发展的道路。
 
       稻盛先生的名言“提高心性,扩展经营”把心性修炼与企业经营结合在一起,他大大改变了我们许多人认为做生意就免不了勾心斗角、尔虞我诈,甚至自我堕落的观点。有人认为,“做坏人就挣钱、做好人就吃亏”,事实绝非如此。做一个好的企业同样能挣到钱,做好人、做好企业才是持久经营、良性发展的人间正道。
(内容来源:阳光100董事长 易小迪 )

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