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2005年12月13日:新快报管理沙龙——年度绩效如何考核

返回 2011-10-26 13:01
发表时间:2007-09-12 10:53:56

  年终了,如何进行年度绩效考核?

  老板不能“难得糊涂” “折腾”员工提升业绩

  ◎考核的标准应是可以量化的,拿多少工资,做什么职位都由员工业绩决定

  ◎每个部门都可以通过绩效考核的数据统计,发现要解决的关键问题是什么

  ◎ 主题:年度绩效如何考核

  时间:2005年12月11日  地点:广州天河路533号侨鑫教育大楼附楼605阶梯教室

  策划:陈 龙(新快报经济部)   梁锡崴(广移教育服务有限公司)

  嘉宾:胡八一
  (2004年被评为“全国十大杰出人力资源管理顾问师”之一,柏明顿人力资源管理咨询有限公司总经理,首席顾问。长期致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案。)

  主持:黄乐欣

  主持人语:年底了 大家都来评一评

  12月,又该是写年终总结,各企业单位进行绩效评估的时候了。大家都关心这个不为别的,就为与之挂钩的薪酬。分数高低,优良中差就意味着分红的多少,而往往多一分或少一分就决定了分红的等级。不少公司都给自己的员工设立了考核指标,甚至量化为分数,人情分等等便由此产生,分数上就可以相对给高点,这样自然好处就捞得多。因此在绩效评估上“讲数”变成很多企业内部的一种文化。

  杜绝这种氛围当然是理想中的状态,但是要以客观的数据作为参考得出分数,确实不是容易的事情。因为每一个评分,如果不是0与1、是与非的选择,就很难保证得分的公正性。而要做到这一点,企业要花费的时间精力等等成本。其实员工总有优良中差之分,需要的是把这些员工区别对待,关键是不可把差的变成优的,至于能够通融“讲数”的也应有比例控制,当然,保持必要的淘汰率也非坏事。(黄乐欣)

  年终了,如何进行年度绩效考核?老板不能“难得糊涂” “折腾”员工提升业绩

  ◎考核的标准应是可以量化的,拿多少工资、做什么职位都由员工业绩决定

  ◎每个部门都可以通过绩效考核的数据统计,发现要解决的关键问题是什么

  新快报记者 张潇 林晨 实习生 张夏婷 邱春燕

  又到岁末,一年的工作进入冲刺收尾的阶段,也到了每年一度的绩效考核与薪酬调整的关键时刻。不少企业员工的案头都多了一张绩效考核的表格。

  但就是这张简单的表格,却让不少老板和员工一起“头痛”。让员工头痛的是:填好填坏却可能关系到自己年底的红包到底有多厚,明年的升迁有没有希望;让管理者头痛的是,如何才能通过薄薄一张绩效考核表来鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智,提升企业的整体业绩。

  遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少。在12月11日的新快报管理沙龙现场,就有超过三成的与会者都面临着企业虽然有绩效考核,但却流于形式的难题。

  人力资源管理专家,香港柏明顿管理咨询机构资深顾问胡八一在沙龙上为众多企业“号脉问诊”。

上图:年度考核关系到员工的薪水和晋升

  中国老板不要太早“难得糊涂”

  不少老板喜欢在自己的办公室挂上一幅郑板桥“难得糊涂”。但胡八一不赞同将西方的管理模式直接套用在中国企业身上。因为,西方工业文明的理性特征已经比较完善,所以管理更强调一种“混沌”的状态。而中国的工业化才二三十年,中国企业还需要若干年从萌芽到理性的清晰阶段,才能到达混沌的阶段,所以照搬韦尔奇的那套“无边界管理”在中国特色面前是行不通的。

  《荀子·王霸》就说道:“相者,论列百官之长,要百事之听,以饬朝廷臣下之分,废其功劳,论其庆赏,岁终奉其成功以效于君。当则可,不当则废。”可以翻译成:“人力资源管理者,要了解企业里人才的优劣之分,深入企业的各个环节,将合适的人放到合适的位置,以效力于老板和企业。建立合理的考核制度,符合标准的就加工资,不合格的就作出相应处理。”但是“度其功劳”的方法,“可”的标准是什么,“废”又应该怎么废,就没了下文。可见,中国不缺管理的哲学,而是缺少管理的科学,中国企业要补好这半堂“课”,必须要用清晰的数据才能得出比较好的结论。

  因此,在中国目前的企业管理中,最重要的是清晰的定量。首先要明确地告诉员工们要做什么;其次要告诉员工做得好与不好的标准是什么;最后,让员工知道做得好与不好的结果是什么。

  在“折腾”中让员工发展

  绩效考核的一个关键目的就是激发员工的工作积极性,所以要善于“折腾”员工,因为人挪活,树挪死。而这种“折腾”就需要方法、技术和艺术。

  胡八一认为,对于员工来讲,其最有成就感的时候就是在升迁以后的一段时间之内。如果一个经理做了8年,每天员工都是经理长,经理短的,他听在耳朵里已经没有了感觉。但是在同样的时间里,如果老板将他从经理升为资深经理、再到高级经理,这种感觉就是不一样了。这些变动就是员工成长、发展的过程。

  “当然,光有这些头衔是不够,关键是要怎么给予这些头衔。”胡八一认为,一个经理想升为资深经理,不再只能期望上面的领导倒霉,而是可以有一个标准参考。“我的绩效达到什么标准就有可能升职。”而且,这种考核的标准是非常细致的、可以量化的,而不再是那些“说不准”、“不一定”、“有可能”的东西。拿多少工资、坐什么职位都由员工做主,而不再是单靠老板拍胸脯用“良心”保证,这样,员工才会有前进的动力。

  考核意在业绩提升

  胡八一举例说,一个制造企业的原料浪费情况很严重。在对制造部进行的考核中,有原料浪费率的考核,但问题没有得到改善。但当这个考核内容转到采购部以后,原料的浪费情况却得到大大改善。

  “出现这种情况的原因不是改到了采购部,而是因为考核的制度本身。在采购部那里,原料浪费率直接关系到采购部员工的绩效,所以他才会想办法改进、提高。”

  “考核可以不和工资晋升挂钩,重要的在于把结果、数据拿出来进行论证解决。每个部门、每个员工都可以通过绩效考核的数据统计发现自己要解决的关键问题是什么。当绩效考核成为一种管理氛围的时候,企业的业绩自然也就上去了。”

  绩效考核四大疑难杂症

  讲解人:胡八一

  病症一:绩效考核跟我没关系

  “因本公司发展迅猛,现招聘以下人员:总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚,晋升阶梯明朗,欢迎有志人士加入。”

  这是最常见的一则企业招聘广告。但对于员工来讲,什么叫做“晋升阶梯明朗”?员工知道自己这个月的工资收入,那明年三月份的呢?工资就那么多,没变化。这不叫晋升阶梯明朗,而是前途一片黑暗。

  但如果绩效考核和工资晋升挂钩,结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资,需要年终绩效考核是两个A;如何才能得A,需要每个月的考核分数平均在80分以上;如何才能得到80分,需要达到考核的若干个指标……中国人讲究含蓄,面对心仪的对象,把爱说得太明白了不好,但对于员工,老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里,怎样才能达到这个目标。

  另一方面,对于老板来讲,《劳动法》规定企业主许诺给员工的工资待遇一定要兑现,否则就是违法,员工就可以罢工。但员工对于企业又有什么承诺呢?这个时候绩效考核就可以进行约束。员工要达到考核的什么什么指标,否则就怎样怎样。管理者与员工通过绩效考核建立互动的关系。可见,绩效考核是管理工具而并非简单的考核工具。

  病症二:“打分”太痛苦

  不少企业的绩效考核表上有这样一项,“道德”。这种定性的考核,对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分,中国人习惯不走极端,打分不会最高也不会最低,就来个4分吧;但被打分的人就不服气了,“我热爱祖国热爱党,凭什么就是4分而不是5分?”

  根据胡八一对近200家企业的统计,有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化,而考核量化的根本来自于方法与技术。对此,他开出了自己的“药方”———定量的绩效考核技术“8+1”模式。“8+1”模式,即8个考核与一份表格,8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定,让量化的数据为主,而定性的评定为辅,才能最大程度减少不公平与随意性。当然,无论如何人性是不能消灭的,主观感受必然影响到“打分”考核,但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。

  病症三:考核考核,考完何用?

  不少企业都抱怨,绩效考核做不下去,甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩,但收效仍然不理想。病症的关键在于到底如何处理考核的结果。

  企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。但胡八一建议企业,考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为,这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里,如何进行针对性的解决。就好比高考,今年没考上名牌大学,一看分数就知道是数学考砸了,非常直观,第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上,这比无目的的培训更加经济有效。

  此外,如果发现通过考核,某些方面有所改进,就应该马上将其形成制度化的规定。前进一步,就马上加上一块垫板,让它不会再下滑。当然,前提是让员工知道考核的重要性,考核的好处,如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。

  病症四:做不如不做

  胡八一举例说,某企业的人事部门进行考核,其中一项是招聘及时率。在公司业绩好的月份要招聘10个人,如果只完成9个,那么就是没完成任务。而在业绩不好的月份,只需要招聘1个,只要完成1个指标就是达标。9个还不如1个,是“做多错多”。

  这就好比树上有10只鸟,一枪打掉1只鸟,请问树上还剩下几只鸟?估计答案都是“一只也没有了。”但实际上这个问题没办法回答,因为如果它们中有白痴呢?如果这枪是无声的呢?没有前提条件的约束,是无法得出真正的答案的。而绩效考核难以执行的很大原因就是考核内容的设计,如果考虑到各种差异性,区别对待,这些问题都是可以避免的。

  ★案例分析★ 

讲解人:胡八一 
  客户退货引发的思考

  我曾经在松下待过一段时间,发现他们在客户退货后的表现很值得我们反思。

  当时一名客户退货,总经理得知问题后将研发、制造、销售、采购、客服五个部门的经理召集到一块,要他们第二天作出一个回复。研发部门经理回去后会想,可能是研发产品时制造与设计有差距才导致产品出现问题;制造经理回去后会想,可能是制造时的操作上有误……每个部门的经理都首先对自己部门进行自我检查,找出可能出现的错误。结果第二天每个部门都能提交一份改进的方案,产品的性能也会越来越高,问题自然就减少了。

  而在有些企业,同样的事例同样的工作人员应对方法却不一样:在客户退货后,研发、制造、销售各部门的经理在知道问题出现后,都不约而同地认为一定是别的部门出错,关于如何解决问题的会议当然就得别的部门提议开,如果自己主动要求开会讨论问题所在不就是承认问题出在自己吗?每个部门经理都这样想,最后的结果当然是迟迟得不到结果,问题当然也得不到解决。这是中国人的传统思维使然。

  混沌管理要不得

  因为工作的需要,我喜欢经常去人才市场观察,并去研究一些问题。有一次我去人才市场,看到了一家顺德公司的招聘,一些人力资源部的主管对一位应聘的年轻人非常满意,在一场拉锯战谈好试用期的薪水后,应聘者开始跟主管讨论转正后的薪水问题。

  应聘者:我的试用期过后给我多少的薪酬待遇呢?

  主管:要看你的表现如何才能定。应聘者:如果我表现得很好呢?

  主管:我们这里要求很严格,没有很好,所以不能把话说死,最多是只要比较好。

  应聘者:如果我表现得比较好,那我的薪水会是多少呢?主管:看情况。应聘者:大家都说我好,给我多少薪水?主管:不一定。

  为什么这位主管一直不能给这个年轻人一个明确的答复呢?就是因为公司没有一套完善的标准去介定薪酬待遇。


  精彩问答:考虑差异化制定考核标准

  问:绩效考核运作时常以目标为导向,但实施到个人身上时,地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响,这就使绩效考核存在不公平性,应该如何应对?

  胡八一:这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例,而不是一个绝对的数值,因此对考核结果的评定标准也不能一概而论,因为显而易见的,在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多,因为在华南的销售基数更大。对于这种情况,必须在制定评定标准时就因地而异,这样才能保持绩效考核的公平性。

  问:工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异,比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多,理解能力比较高,打分会高一些;而行政人员则因为其工作内容条框限制较多,打分会低一些。这就造成了公司文化的不统一,为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果,这样的绩效考核就失效了,对此应该采取什么样的对策?

  胡八一:对考核数值结果的处理,无外乎两种:一是交叉打分法,另一种是尽量地将定性转移。我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的,这样就不可能打人情分。比如说给一个食堂卫生方面打分,就可以从它打扫多少次,有没有灰尘等等具体的事项去设立打分项目。只要问卷问题细分,打分的随意性就会降低,从绩效考核结果就应该能看出来员工的工作哪些做得好,哪些还有差距。从这也可以看出,绩效考核针对的是工作表现,而不是针对人。

  工资与绩效挂钩应适度

  问:基层员工工作绩效对公司效益影响似乎不大,那么他们的工资是否有必要和公司绩效挂钩?

  胡八一:每一个员工的工作或多或少,直接或间接都与公司的绩效有关,只是影响程度不同而已。所以这一情况就见仁见智,可以挂钩但是要注意适度,稍微过分都可能引起基层员工不满,因此如果挂钩一定要谨慎,特别要注意前期的导入。

  问:我们公司是一个贸易公司,因为有固定的货单来源所以工作没有压力,公司的氛围也特别和睦,这样却导致了公司的绩效考核失效,长期以来都无法发现存在的问题,这样的情况应该如何处理?

  胡八一:企业的发展是无止境的,你可以把公司的绩效提高,企业的绩效可以分解到岗位上,这样员工就有有压力了。如果企业的发展是计划性的,也可以从其它方面去提高,比如降低成本、服务的提高。

  绩效考核不能解决所有问题

  问:我们公司是酒店,因为服务行业的属性决定了员工没有假期,现在快到年底了,很多员工积极性都会下降,应该如何通过绩效考核来提高员工工作的积极性呢?

  胡八一:绩效考核不是解决员工工作积极性问题的灵丹妙药,做得好可以提高员工积极性,但也可能适得其反。所以要提高员工积极性不能完全寄希望于绩效考核。

  你这种假设情况本身就存在问题。大家都应该有过亲身体验,刚到一个新公司时自己的积极性都会很高,但过了一段时间后积极性就会下降,而且这还不仅仅是钱就能解决的问题。所以你们要做的是如何保持员工的积极性,不让它下降,这不是单单绩效考核就能解决的,需要整个工作环节的统一。

     ▇ 新快报记者 张潇 林晨

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