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阿米巴经营的推行法则是什么

返回 2014-11-27 14:02
阿米巴经营的推行法则是什么?我们为大家归纳出七大化解组织变革风险的推行法则,也是任何经营变革需要遵循的最简单、最重要的原理和原则,企业推行阿米巴经营也必须要遵守。
 
一、从整体到部分进行推行
在推行阿米巴经营时,企业应先从整体入手,将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位,展开授权经营和独立核算,首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手;接着,当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”,取得不错的经营成效之后,企业再以各个事业部长为中心,进行进一步的组织细分,实现哲学的贯彻,最大限度的确保“理念的复制”不走样。
如此一步一步的实现阿米巴的精细化划分,是阿米巴推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后,才能进行更加精细的阿米巴组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对,即首先用“经营哲学”改造自己,从“作为人,何谓正确”出发,着眼于全局利益去经营企业,从整体上的初步运行,逐步深入到各部门,以全局的眼光来解决局部的问题。
 
二、从粗放到精细的数据运用
 
数据是为经营服务的,在企业刚刚开始划分阿米巴单元的时候,数据只需要能够明确反映收入和支出的来源即可,例如对于水电费,就没有必要划分为水费和电费两项。数据的运用和组织体系的划分一样,是一个循序渐进的过程。在推行阿米巴经营的过程中,随着经营能力的提高和阿米巴组织体系的精细化,对数据的精细程度自然会要求越来越高。所以数据的运用要与阿米巴的推行程度相适应,随着阿米巴组织结构对其精细程度的要求而变化,而不是盲目地寻求精细化。
 
三、如何进行业绩评价
 
我们企业推行阿米巴,不是为了某个阿米巴单元的利益,而是为了企业整体的利益,正是因为了有了其他人员和部门的配合,客户才愿意最终为公司的产品和服务买单。在进行绩效评价时,必须把公司整体的利益放在第一位,而不单以各个阿米巴单元的经营成果论英雄。
 
四、为什么竞争要服从合作
 
阿米巴单元无论怎么划分,实行内部竞争也罢,归根到底都是为企业的发展而服务客户的。经营者必须把握这个本质,在内部竞争的问题上始终做到竞争服务于企业,竞争必须服从于合作。例如,在特定状态下,为争取某一新的大客户,由于市场竞争的原因销售部门拿到订单的价格可能低于计划定价,此时生产部门可能不乐意,因为二者处于内部竞争的关系,但此时必须以提高外部的市场竞争力为主要目的,由上级阿米巴巴长进行协调,互相配合。
研发人员把握市场方向也需要及时得到市场部门的沟通和反馈,物流部门的计划也需要根据营销部门的计划相一致,采购部门的行动也要踩到生产部门的节奏…总之,阿米巴经营强调内部竞争是表象,通过竞争促进内部合作才是本质。
 
五、体制构造:持续改善重于一蹴而就
 
阿米巴的组织体系不可能一步到位实现精细划分,对经营数据的运用也是一个由粗放到精细的过程,阿米巴的运行机制则是一个完整的系统,更不可能一蹴而就。
这些都需要在现有条件下逐渐、连续地进行改善,涉及企业的每一个人、经营的每一环节。这种改善是长期和持续的,以看似并不显著的幅度在逐步提升,其过程是持续和稳定的。
稻盛和夫的阿米巴经营向中国企业阐述了一个几近完美的经营系统解决方案,而这是京瓷从上世纪60年始,经过几十年不断循环改善达成的结果,无论是中国企业或者日本企业,要想达成那种最高级别的阿米巴经营状态,都不可能一蹴而就。
 
六、注重当下:现场比数据更重要
 
数据是对企业经营状况的量化反映,然而数据具有一定的滞后性。
阿米巴经营的推行也是如此,尽管企业对每天的经营数据都进行统计,但是当数据出来的时候,一天的经营活动已经结束了。因此,我们需要本着一切问题都在现场的原则,就在现场发现和解决问题,这样才能将损失降到最低。
阿米巴经营的成功另外一个本质也是遵循了所有优秀日企都在强调的“三现主义”,即注重“现场、现况、现物”,并尽可能通过“设计预防”不让事故有发生的机会。
 
七、实施组织:坚持“一把手”工程
 
“一把手”工程,是指推行阿米巴经营的企业要根据阿米巴单元最高长官,即“巴长”的意志进行经营活动,整个企业是一个最大的阿米巴,因此企业最高领导人首当其冲。
企业各部门应各司其职、各尽其责。在日企里面,通常有一个叫做经营管理部的部门,经营管理部长被称为老板的“左脑”,他是老板最重要的经营之一,职责是让企业获取当下经营的最大化利润,也是推行阿米巴经营的负责人,在阿米巴经营的具体推进过程中替代企业最高领导人来担当具体工作的展开。
 

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