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【阿米巴案例分享】广东C电子集团导入阿米巴

返回 2014-12-30 10:10

 C公司导入阿米巴经营,实现人均产量的快速增长

      广东C电子集团是柏明顿管理咨询集团的客户,主要从事消费类电子产品研发、生产、销售。公司位于广东深圳,目前约有5300位员工,2012年4月引入“阿米巴经营”到2012年10顺利落地,为时6个月。


背景简介:

      该公司于1987年开始从事电子元器件贸易,主要从香港进口电子材料,销往在大陆的香港企业;1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子,最大规模时达12000多名员工;2008年受全球金融危机影响,产销量严重受挫,最少时只有2000名员工;2013年4月导入阿米巴项目,当时有3200多名员工。

问题现象:

      该公司由于经常不能及时交货,质量不能满足客户的要求,导致几个国外大客户一度中止订单;一旦出现交期、质量问题后,销售、生产、采购各部门互相推诿责任;原材料、在制品、成品库存过多,保质期过后只能作呆滞料处理,浪费惊人;企业申请、审批等流程繁杂,人浮于事;

原因分析:

      该公司暴露出的那些问题,主要是因为:金融危机后大部分高管、核心骨干流失,企业老板是销售出身,对于管理不擅长,干着急;采用高度集权的职能中心制,如研发中心、制造中心等,凡事却又集中老板这决策;企业老板聘请不少职业经理人,但只是负责企业某个职能,反而个个都相互不服气,彼此协调工作相当困难;责任与目标不明确,每个人都是对“过程”负责,只有老板是对“结果”负责。

对策方案:

      经过管理诊断之后,我们给出该公司的对策方案是:找不到一个“诸葛亮”顶替企业老板,就找三个“臭皮匠”来替老板分担;按产品维度划分一级阿米巴,贯穿研发、生产、销售,再将下边划分二级阿米巴;保留必要共性部分,如基础与前瞻性研发,实行跨阿米巴间的交易;加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训,充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励;

实施难点:

      尽管该公司导入阿米巴经营,也取得良好的成效,但该公司老板习惯了亲力亲为,一竿子插到底,对于授权不放心。对策:加强监审、定期汇报;阿米巴负责人压力大到一度泄气,角色转换难。对策:加强培训,请了一位心理专家。

实施效果:

      该公司导入阿米巴经营之后,原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才,人人都学会算账、记账;原有产品,因阿米巴组织直接对接客户,不必跨越职能中心障碍,流程大大简化,灵活应对;新产品方面,由于以前引进效率极慢,裂变为阿米巴后又新增了三个阿米巴;导入阿米巴经营模式之后营业额快速增长。

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