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阿米巴经营:阿米巴人才开发的四大条件

返回 2015-01-21 10:10

       任何事物的建设都是有条件的,阿米巴的人才开发模式中,优秀核心人才的建设需要哪些必备的条件?正如图书成批发行、家具批量生产、店铺重复出现一样,阿米巴人才开发也需要有前提条件,可归纳为如下四点。

首先,明确“我想要的人才”;
其次,甄选“有潜质的人才”;
再次,营造“人才复制环境”;
最后,应用“人才复制方法”。

这是个条件之间联系的示意图,如图16-1所示

1. 如何明确“我想要的人才”

       明确“我想要的人才”,即明确阿米巴组织需要拥有何种素质、哪种能力的人才。
首先,我们要考虑企业战略对人才的要求,进行战略规划,明确阿米巴组织需要哪几方面的人才,需要什么层次的人才;其次,结合企业战略与文化要求,对职位进行分析,按照一定的原则进行职位归类和分层分级;最后,为每个职种建立自己的任职资格标准,即明确在不同的业务领域中,阿米巴组织需要具备什么能力(能力标准)、有哪些行为特征(行为标准)的人才。

      当然,阿米巴组织弄清楚“我想要的人才”并非轻而易举,因为任职资格体系的建立是一份复杂的工作,任职资格体系的建立是公司层面的工作,要统一规划。否则,就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散,导致最终的结果是事倍功半。。在这里,我们有一个高效落地的方法,即把你的岗位人才需求认真填入以下三个坐标系中,或许就能帮你落地。(如图16-2所示)

2. 如何甄选“有潜质的人才”

      有潜质的人才,即经过培训之后能够胜任的人才。

      员工是阿米巴组织最重要的资产,而“有潜质的人才”更是阿米巴组织未来发展的关键所在。然而,许多阿米巴组织在甄选、培养“高潜质人才”方面往往毫无章法,他们要么是对“有潜质人才”的衡量标准的认识模糊不清;要么盲目地招聘博士或硕士生来“装点门面”;要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落;要么制订的培养计划让有发展潜质的管理者脱离了日常经营。结果是使那些“有潜质人才”要么离开,要么被废掉。

      阿米巴组织往往是结果导向的,阿米巴组织需要人才的直接目的就是创造绩效!什么样的人才能够创造更好的绩效?有没有一些通行的办法,可以来衡量一个人的领导力潜质,从而判别他是否属于有潜质人才呢?

      从结果上来看,“有潜质人才”往往需要具备三大要素:第一,绩效表现优异且踏实可靠,能证明自己能够胜任某个职位,而且能证明自己踏实可靠;第二,掌握新型专业知识、技能,不断地拓展自己的知识领域,管理更大的团队,同时,认识到行为的重要性;第三,有潜质的人才往往有高情商,他们的工作态度、性格和品质影响着他们的潜力的发挥,他们追求成就感,对工作充满激情,乐于学习并富有上进心。

      所以,对于如何甄选“有潜质的人才”这个问题,我们根据如上三大要素,设计一些甄选方法,或许就能落地。

3. 如何在阿米巴组织营造“人才复制环境”

      人才复制环境,即培养人才所必需的外在条件。

      很少有人会在肃穆的寺庙里吵吵闹闹,很少有人会在五星酒店里邋邋遢遢,这并非天性如此,而是环境使然!所谓“近朱者赤,近墨者黑”是也。

      阿米巴组织能不能招聘人才,培养人才,留住人才,关键在于这个阿米巴组织是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好,那么阿米巴组织就不愁没有人才;如果人才复制的环境很糟糕,那么即使高薪挖来的人才,阿米巴也留不住。

      真正的好人才,不仅仅关注薪酬待遇,他们更关注自身的价值能否实现。多数人才的离去,不是因为老板给他的薪水不够高,待遇不够好。而且因为他的能力得不到老板的认可;他的成绩得不到老板的肯定;他的人格得不到老板的尊重;他的心灵得不到老板的安慰;他的前程得不到老板的关注。所以人才选择了离开老板。其实,只要是人,都有梦想。跟对老板成就一生,跟错老板浪费一生。老板有梦想,员工也有梦想。关键是老板错误的做法,让员工看不到企业的希望,他们就不得不离你而去。

      再者,如果阿米巴组织中职责不明、流程不清、权限不晰,企业文化缺失,那么在如此的“复制环境”中,又怎么能够使人才“倍”出呢?

      所以,在阿米巴组织营造“人才复制环境”,完善如图16-4、图16-5所示的管理基础,或许就能落地了。

4. 在阿米巴组织应用“人才复制方法”

      我每次在和企业高层领导进行沟通的时候,发现他们有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来,企业自己又培养不出来,或者培养速度太慢。    

      出现这个问题是很正常的,因为绝大多数阿米巴组织管理者,对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。     相反,国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好,他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法,每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上,我们总结出了一些人才培养的具体做法。    

(1)树立正确的人才理念和培养理念    

      管理讲究“明道、优术”,道不明,则术不优。人才培养工作要做好,首先要有正确的人才理念和策略。     百事的人才培养工作做得非常优秀,被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一,他的人才理念很先进,“员工是人力资本,是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队,能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。    

(2)确定明确的人才培养标准和目标  

      人才培养或培训工作要做好,前提条件是要有明确的标准,只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。

(3)建立人才培养的有效组织、流程和制度

      人才培养工作是企业所有成员的共同责任,当然,首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过,管理者的三大职责,一是出业绩,二是培养人,三是宣传企业文化。     优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”,第一负责人亲自带头培养他人,参加培训,言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员,甚至亲自拟定教学大纲。     在一个管理完善的企业中,培养工作的参与角色很多,通常包括:企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。    

(4)只培养那些具备特定潜质的可以培养的人    

      国内很多企业培养人才的效率和效果很不好,他们很感纳闷,企业投入的资源不少,但是就是大家不满意。分析后,我们发现,一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对,或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的,不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前,都要作一些评估筛选工作。    

(5)采用科学有效的具体办法来培养人    

       阿米巴组织加强企业文化建设,形成乐于培养人的文化氛围;凡是管理优秀的企业,在人才培养方面都形成了一定的文化氛围,管理者和骨干员工把培养人才看出自己的当然职责。是一项自觉的行为,而不是强制规定的。

      跨部门、地区轮岗,双向交流

      轮岗是企业和阿米巴组织培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象,往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门,原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度,站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。

      分派导师,加强在职辅导,制定实施个人发展计划

      导师制是一种效果好、成本低的人才培养方式,几乎所有优秀企业都会采取这种做法。

      阿米巴组织采用跨部门的项目锻炼人才;

      从培养人的效率和效果角度来讲,采用项目的方式是最高的,当然也是最贵的。

      阿米巴组织设立助理职位或副职,采用委员会方式,让潜质优秀者多参与阿米巴经营决策;

      一些企业设立很多管理委员会进行重大决策。为了培养高层管理人员,他们通常让一些中层干部参加一些重要的决策委员会,通过会议锻炼他们的决策能力,转变他们的视角,使得他们站在公司的立场、角度看问题,而不是仅仅站在部门分角度思考问题。

      让培训对象担任讲师

      让培训对象担任讲师是一种效率非常高的人才培养办法,这种办法最大的好处就是促使拟担任讲师的人员要在短时间内系统学习、熟练掌握某领域的知识。否则,他没有办法给大家讲课。

      一些可以熟练应用“人才复制方法”的阿米巴组织,每年都能批量培养出优秀核心人才。我总结了如图14-6所示的阿米巴组织优秀核心人才的复制方法,仔细察看并深入理解下图,或许就能落地。(前三个条件都是为第四个条件准备的,并把它串联起来。

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