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稻盛和夫:以利他之心做经营

返回 2015-05-28 10:10
  5月14日下午,83岁高龄的日本“经营之圣”稻盛和夫,刚下飞机的第一站来到中欧工商学院。在随后长达一个小时的演讲中,稻盛和夫以日本航空重建为中心,同时以自己长达半个世纪以上的企业经营经验为例,说明“利他之心”在企业经营中的重要价值。
 
  据了解,在现场共有800位听众聆听了演讲,其中300位日本企业家,剩余的皆为中国企业家。稻盛和夫面对众多听众,侃侃而谈,表示,以“利他之心”经营的企业,是超越行业、超越国界的“真理”。
 
  一位多次听过稻盛和夫演讲的中国企业家对《中国经营报》记者表示,他之所以信服和推崇稻盛和夫,是因为稻盛和夫不属于聪明人,他不像天才比尔·盖茨那样高不可攀,完全无法复制,稻盛和夫是最接近常人的人,稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心,“他的管理方式和成功秘诀有迹可循”。
 
  创造力方程式:创造力 = 能力×热情×思维方式
 
  稻盛和夫是个再平常不过的人。
 
  翻看稻盛和夫的履历,会发现他并不属于传统意义上的聪明人,在初中、高中、大学,他的考试经常不及格。比如,他最初的计划是当个医生,不过,最终第一份工作却在陶瓷厂开始了,而当时这个工厂已经在倒闭边缘,员工早已人心涣散,管理陷于混乱。最初和稻盛和夫一起来到工厂的四个人已经全部辞职了,唯独稻盛和夫留下来了。
 
  对于第一份工作经历,在他的自传里是这样描述的:在工厂生死存亡的时刻,稻盛和夫开始吃住在实验室,不断地去想,去思考,一次又一次地在头脑中模拟推演,那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰,既无知识和技巧,又缺乏经验和设备的稻盛和夫,却搞出了世界领先的发明,给快要倒闭的工厂带来了生机。
 
  之后,27岁的稻盛和夫创办了京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera),52岁创办第二电信(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司),这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,两大事业皆以惊人的力道成长。
 
  稻盛和夫认为,当对一个目标有着强烈的持续的渴望时,苦苦思索体悟,就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现,这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
 
  稻盛和夫在实践中摸索出了一个创造力方程式:创造力 = 能力×热情×思维方式。
 
  “能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能;“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素;“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就,就看三个因素的乘积。
 
  这个成功方程式,不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标,而是在实践中考查提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发,稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人,不用一流大学毕业的学生,更不用有资深背景的人。在他看来,这些通常让人们引以为傲的东西,恰恰是专注做事的障碍。
 
  对于这个方程式,稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。在此前多次接受媒体采访中,他经常痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流,但却忽略了道德规范和伦理标准,从而导致日本政界、商界丑闻频发。他对企业领导者的建议是,选拔标准是德要高于才,也就是居人上者,“人格第一,勇气第二,能力第三”。
 
  他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作,只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心,而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。 在稻盛和夫看来,热恋中的情人,在旁人看来目瞪口呆的事情,他们却处之泰然。工作也一样,只有迷恋工作、热爱工作,才能长期坚持艰苦的工作,一以贯之,无怨无悔。稻盛和夫说,自己就是工作,工作就是自己,达到这种程度,才是全身心地投入工作。
 
  在稻盛和夫的管理著作《干法》中有过这样的描述:他在创建京瓷以前,在繁忙的工作之余,星期日,有时也会邀请关系亲密的女孩去看电影,看完后送她回家。本来电车可以直达,但有几次他故意提议从前一站就下车,边走边聊,慢腾腾地走了很长的路才将她送回家。
 
  “其实每天工作到很晚,身体应该很疲倦了,然而,走这么长的路我却丝毫不累,而且还非常愉快,劲头十足。‘有情人相会,千里变一里’,这句话真实地表达了我当时的心情。工作也一样,应该迷恋工作、热爱工作、拥抱工作。”稻盛和夫说。
 
  稻盛和夫认为,只要一心一意埋头工作,自然而然就能获得力量。有了力量,就一定能做出成果。有了成果,就能获得大家的好评。获得好评,就会更加喜欢工作。“这样,良性循环就开始了。要想做出成绩,首要的就是运用自己坚强的意志去喜欢工作,除此之外别无他法。”
 
  重建日本航空的五个方法
 
  在本次来沪长达一个小时的演讲中,稻盛和夫重点讲述了重建日本航空的故事,及如何用“利他之心”来经营企业。
 
  2009年年末,当时的日航已经陷入了深刻的经营危机。在日本政府的再三邀请下,最后由稻盛和夫出任日航会长,当时稻盛和夫下决心参与日航重建,多半是出于为社会为世人。因为时间上不能保证百分之百投入日航重建,所以他要求不拿工资。
 
  2010年2月,在稻盛和夫出任日航会长的时候,依据公司破产法制定的事业重建计划已经出笼。稻盛和夫认为,只要切实执行这一重建计划,日航重建可以成功,但当时多数媒体却持否定意见,大家都预测日航必然二次破产。
 
  稻盛和夫表示,虽然按照“重建法”可以大幅度地免除债务、削弱成本等眼睛看得见的改善措施,但眼睛看不见的就是人心涣散、员工意志消沉,不能由衷配合公司重建,不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来,这就是很多公司重建失败的原因。
 
  “日航在开始重建时也一样。公司破产了,职场里许多同事辞职了,奖金取消了,工资大幅下降,退休金削减了,作为航空企业生命线的航线被大幅削减,许多飞机卖掉了。因此,员工们意气消沉,失去了自豪自信,职场的氛围暗淡而压抑。”稻盛和夫说。
 
  之后,稻盛和夫开始在日航的全面改革,在他看来其中有五条措施发挥了重要作用。
 
  第一,他明确了新生日本航空的企业目的。日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。这是支撑他的经营哲学的根本思想,把这一企业经营的目的告诉员工,员工们就把日航当作了自己的公司。这样,重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有,从经营干部到每位员工都为了自己的公司,全力投入了日航的重建。这是日航重建成功的最大的原动力。
 
  第二,以他的经营哲学即“philosopher”为依据,推进公司内部的意识改革。所谓“philosopher”,是从扪心自问“作为人,何谓正确”的过程中,在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。
 
  通过这些活动,员工们的思想意识逐渐发生变化,日航原有的官僚体制逐步得到改善。为了让客人更加满意,现场的员工自发努力。同时在各个工作现场,全体员工都钻研创新,不断改进工作,结果是业绩显著提升。每位员工都在为提高自己的心性,为经营多做贡献而努力,这是推进日航重建的巨大动力。
 
  第三,就是导入了他独创的管理会计系统。阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统,它不仅在京瓷和KDDI中运用,而且已经在日本以及中国的400多家企业中引进。
 
  稻盛和夫认为,如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系,就无法提高公司整体的效益。为此,决定依据阿米巴经营模式,来建立分部门、分航线、分航班的能及时看清收支状况的系统,实现数字经营,进一步提高公司的效益。
 
  第四,是他在接受日航会长时提出的“为社会为世人”的三条大义:第一对日本经济的影响;第二为了保住日航员工的工作岗位;第三为了日本国民的方便。
 
  这样,日航的员工就认识到重建日航不仅是为了自己,而且是“为社会为世人”,因而抱着自信投入工作,重建日航具备大义名分。这就等于在员工后背加了一把力,让他们下定决心,无论如何也决不后退。这就为重建日航注入了巨大的动力。
 
  第五,在重建中,他的言行举止打动了员工们的心。稻盛和夫零薪水就任日航会长,不顾高龄,全身心投入日航的重建,这给了员工有形无形的影响。
 
  通过上面5条措施,日航员工的意识发生了巨大改变,也让日航浴火重生。稻盛和夫从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。这一年里创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,是日本第一大航空“全日空”利润的3倍。因宣告破产,日航的规模缩小到原来的三分之二,销售额缩小到前一年的四分之三,然而却取得了日航历史上空前的高额利润。
 
  一般认为,决定企业盛衰的是有形的要素,比如资金能力、技术能力以及企业战略等。但稻盛和夫认为,这些因素固然重要,然而比这些更重要的是无形的因素,就是员工的意识,以及企业的文化。
 
  “当然,我所说的‘利他’,并不是损己利他。恰恰相反,正因为自己想要富裕,就应该体会到对方和周围的人同自己一样也想富裕。人同此心,因此要考虑如何让对方同自己一样,也能高兴欢喜。努力以这种利他之心去经营企业,就一定能够引导企业不断成长发展。对于这一点我深信不疑。” 稻盛和夫说。
 
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