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一代经营之圣的创业之路

返回 2015-06-04 10:10
        初识稻盛和夫先生,还是在1988年的一次欧洲之行。
 
        这年10月,尊稻盛和夫先生为师的年轻经营者组织盛和塾的一位成员、Temporary Centre(现在的保圣那“PASONA”公司)社长南部靖之,计划在其德国和法国的现地法人举办一个讲演会,特邀请稻盛先生、中江要介(日本前驻华大使)和我去做演讲。执掌一家大规模人才派遣公司的南部生性开朗豪爽,让我们三人及配偶充分享受了此次旅途。
 
        当时的京瓷已然是一家国际性大企业,稻盛先生创办的第二电电(现在的KDDI)也取得了飞速的发展。稻盛先生作为一名日本首屈一指的创始人社长自然腰缠万贯。无论是在杜塞尔多夫还是在巴黎,都有大批京瓷集团的派驻人员在机场迎候。
 
        但稻盛夫妇却以“本次非公务访问”为由而一切自理,与普通游客一起乘坐市内的观光巴士,在寻常餐厅用餐,稻盛先生甚至还亲自到海关办理购物退税手续。
 
        那时我就深刻感到:“此人果然表里如一。”
 
        现代日本的领导有两种类型。一种是毕业于一流的大学,步入赫赫有名的组织,然后一步一步地攀上人事金字塔的顶峰,也就是“人生规划”的成功者。而另一种则是凭借着自身的努力、才华和运气,克服了重重艰难险阻,最终取得意想不到的巨大成功。这可谓是波澜万丈的人生的胜利者。
 
        稻盛和夫先生是后者在战后的代表人物,是继松下幸之助和本田宗一郎之后的成功创业者。
 
        实际上稻盛先生的成功可谓是如履薄冰。年幼时体弱多病、家境贫寒,升学屡遭挫折,就业也不尽如人意。其人生的开端绝没有受到好运的眷顾,成功也非注定。
 
        但是,稻盛先生却把这些不利的条件逐一转化为成功的基础。如果稻盛先生生长在一个富裕的家庭,出自于名门大学,然后就职于中央政府机构或大型企业,或许就不会埋头于无法预测结果的实验,兴办新型的陶瓷企业。他一开始就职的那家公司不仅规模小而且穷酸,不能容下稻盛的技术和激情,这反而值得庆幸。
 
        “把不利因素转化为有利因素”,这是从丰臣秀吉到松下幸之助这一代成功人士的共同点。他们的人生看似是令人不可思议的好运接二连三,被认为是数万挑战者中罕见的幸运儿,但事实绝非如此。幸运的背后,有着此人与众不同的使命感(mission)、激情(passion)和思想(philosophy)。
 
        世上为追求成功而敢于铤而走险的人屡见不鲜,能够同时具备明确的使命感、燃烧般的激情和高尚思想的人却寥寥无几。大部分人或追求眼前的利益或沽名钓誉,抑或为取得了丁点成绩就沾沾自喜。而杂志和电视所报道的经营失败的创新企业的创业者,大多都是这样的人。
 
        稻盛先生的著作中虽然强调了其得到朋友的相助,但这种现象的背后闪耀着引起他人共鸣的使命感。
 
        回顾京瓷的历史,通过竭尽全力的努力,完成勉为其难的开发或订单生产的成功案例不胜枚举,克服国际知名企业严格的规格标准和文化差异,取得像松下、飞兆和IBM等大客户,看似是盲目冒进的幸运,但使之成为可能的却是稻盛先生以及所有员工燃烧般的激情。
 
        而把这种激情传染给全体集团员工的,无疑是稻盛先生的思想,是其在人生和企业经营中一贯坚持的哲学。
 
        或许许多读者会认为这部著作只不过是对战后日本的企业风土及高度成长期的“古老而美好的回忆”。但我相信,即便形态和对象发生变化,也一定会从中涌现出对共同的思想产生共鸣的集体能量。
 
        使命感可比做是梦想,激情则是志向,而思想则孕育出对现状的愤慨。成功创业者的共同特征就是同时具备经久不息的梦想、志向和愤慨。因此,真正的创业者烦恼于对现实的不满,持续激发出改革的欲望。
 
        稻盛先生出资成立了庞大的财团,设置了国际性的京都奖,对学术、艺术领域的贡献者予以表彰。他不仅为年轻的经营者们提供帮助,而且对政治也表现出极大的关心。1996年成立了日美21世纪委员会,实施了相互讨论未来日美关系的长期项目。
 
        我有幸担任该委员会的日方委员长,实现了在官僚组织中不可能做到的坦诚的意见交换。之后我在担任经济企画厅长官期间,能够直接与美国财长及总统顾问进行长时间的讨论,完全得益于当时所建立起来的人际关系。
 
        稻盛先生这种无穷的梦想、志向和愤慨,有时或许会令人对其组织和权力感到望而生畏,但是无所畏惧、不厌其烦地将其加以实践,才是不满足于小成的真正的改革者。
 
(文:日本前内阁特别顾问,早稻田大学教授  堺屋太一)

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