联系我们
柏明顿管理咨询集团
全国统一客服热线:
400-6216-088
 
总部广州:
地址: 广东省广州市珠江新城华夏路28号
富力盈信大厦20楼2004单元 
电话:020-38398191
邮编: 510630 
网址: www.pmt.net.cn 
邮箱: admin@pmt.net.cn

《人力成本分析与控制方法》新书隆重上市

返回 2013-05-02 14:02
《人力成本分析与控制方法》新书隆重上市

      2013年5月,柏明顿又一力作《人力成本分析与控制方法》隆重上市,该书作者为柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问胡八一博士,电子工业出版社出版,现已在全国各新华书店上架。

《人力成本分析与控制方法》摘录

第一部分   人力成本总概念

第一章            何谓人力成本  

提高效率,降低成本,是每个企业每个管理者的愿望,毕竟没有哪个管理者不希望企业花更少的钱,办更多的事。但“人力成本”这个概念,在大多数中国企业管理者的印象里却是模糊的。虽然他们时刻都想着要降低人力成本,可人力成本是什么,他们还是“丈二和尚摸不着头脑”。在西方神话故事里,驱逐恶魔的方法就是唤出它的名字。所以,想要有效管理人力成本,最基本要先弄清楚构成人力成本的内容有哪些。

要做好人力资源的工作,我们要紧密配合的战友就是财务部门。一样道理,我们在做咨询的过程当中,要做好人力成本分析,我们首先要打好财这一关。

如果财务部门不提供足够的信息和数据,人力成本分析工作将是从零开始,那就很难进展开来。我们对人力成本分析这个概念,一般的逻辑思维是这样的:首先,界定一下与人力成本有关的一些概念。其次,探究一下我们为什么要做这样的分析。因为新《劳动法》的实施,劳动力成本的增加等。再次,怎么才能够做好成本分析与成本控制。如果不做好成本分析与控制的话,就算我们懂得一些概念,但还是起不了多大作用。

一、人力成本的范围

(一) 人力成本的三部分

我们必须了解一下跟人力成本有关的概念,只有对这些概念有所掌握,有所熟悉,对书后面提到的相关概念才不会显得陌生。

第一个就是人力成本的总概念,人力成本是指企业在一定的时期内,在生产、经营和提供劳务活动中,因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付2000元的工资,那么人力成本绝不会是这直接的2000元,还有其它的间接费用。按照劳动部1997年261号文件规定,人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。简单来说,人力成本主要包括:薪酬和费用。

关于薪酬的定义和解释有很多,我在这里只是简单的描述一下。薪酬即是由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完成的工作,可以通过货币结算的报酬。通常情况下,这个薪酬包括两个部分,第一部分是指直接用货币就是用钱可以来支付的。第二部分是指不一定是支付给本人的,但是企业里面的确发生了相关的费用,开发费用就是我们日常用到的,对内开发的费用主要指培训费用,对外开发的费用主要指招聘费用。那么,人力成本可分为几部分呢?

人力成本的范围可以列为三个部分:

第一个部分,用专业术语来讲,叫做雇员在标准工作时间里面的标准所得,什么意思呢?就是你上班了拿钱给你,你可以进口袋的那个部分。

第二部分,非标准工作时间的企业付出。即企业付出了,而员工当前没有实际拿到手的货币,如社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。

第三部分,人力成本的开发部分。包括外部开发和内部开发,外部开发主要是指培训,内部开发主要是指招聘,相关的概念具体如下:

(1)外部开发成本

①  招聘成本:招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用,如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用,包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。

其计算公式如下:招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用   

②  选拔成本:选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。他通过初步面试或处理应聘人的申请材料进行初选费用,对初选人合格者进行深入面谈,测试的费用,对合格者组织答辩,进行调查的费用,体检费用等。选拔的人员所要担任的职位越高,选拔成本越高。

③  录用成本:录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下:录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费。

④安置成本:安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用;录用部门为安置人员损失的时间费用;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本 。  

(2)内部开发成本

①上岗前教育成本:上岗前教育成本也称定向成本,是企业对上岗前的职工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面的教育时所发生的支出。包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。

计算公式如下:上岗前教育成本=(负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数)×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用。  

②岗位培训成本:岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用。包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。 

岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似,只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些,时间可能短一些。其计算公式为:岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费。

 

二、人力成本的固定成本

在整个人力成本当中,有一个概念很重要,那就是固定的人力成本。固定人力成本:不因增加产品或服务而直接增加,亦称“固定人力成本”。如:该公司有1000人,总经理的年薪是50万,不会因为员工增加到了1500人,总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数,总经理的年薪和员工的人数没有直接的关联性。

(一)基本固定人力成本:高管人员、主要职能负责人、固定岗位等,如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等,发生在他们身上的人力成本,称之为固定人力成本。

如企业有几个门,一个门一个人或者三班倒,不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫,绿化工的多少取决于绿化面积的多少,也不取决于产品产量和服务。

(二)相对固定人力成本:是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员,如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。

公司规模小的时候,可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上,公司规模大了,就可能会增加相应的专门人员。

三、人力成本的变动成本

什么是变动成本呢?变动成本(Variable Costs)与固定成本相反,变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本,在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动,但单位产品的耗费则保持不变。变动成本可分为直接变动和间接变动。

(一)直接变动

直接变动主要是以工时或者是以工作量,计量为主的岗位人员。这个毫无疑问它是会直接变动的,就是我以多少个小时或者多少个件,生产多少件,服务多少个人,以这些为单位的,他们会直接因为你的产品或者是服务增加而增加。比如说有些五星级酒店,它有大客户经理,那么一个大客户经理,同时可能跟进的大客户有若干个,随着这个大客户的增加,那你不得不去增加这样的人员。那么这个人员是变动的,他会直接去变动,所以他是以工作量或者工作时为计量单位的,主要包括很直接的生产操作人员,他可以直接通过计量,或者是计时来计算他的业绩的。例如餐厅的服务员,一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的,一般一个服务员负责5个包厢,如有10个包厢的时候,就要增加1个人员。

还有建筑工人、矿工、导购员,都是管特定的某一个区域,倘若一个10000平方米的商场,就两个导购员跑来跑去,是不可能的,他们都属于直接变动的人员。

(二)间接变动

随着直接变动而必须增加的人员,如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班制,现在是三班倒,晚上也得增加一个班长、增加一个主管,增加人员就会增加相对应的岗位。

以前制程检验是两个人,为了加强过程的质量控制,现在增加到了五个,如此就会增加一个班长,它就属于间接变动,不会在计算人员的时候直接计算出来。

四、人力成本的有效性

人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果,在一个企业里,有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。

(一)无效人力成本

有些人力成本是无效的,发生是白发生的,无效的成本包括哪一些呢?其实这个成本是指人力成本,不是指其它的制造成本。无效成本是指不能为产品或者服务增值的人力成本,你花了这个钱,也不会提高你的产量,亦不会提高你的服务质量。它必然关联哪些呢?

1.不需要的职能或工作程序重复的人员

不需要的职能,工作程序而用到的人员,这样的人员是不少的,这现象在国营单位尤其明显。某些职能实际上对企业的绩效来说,没有什么作用甚至有不良影响,但是因为上级单位要求一定要增设这个部门,如果没这个部门,检查就通不过,所以不得不设。

2.需要但工作量不饱和的富余人员

有很多岗位的工作量是不饱和的,像以前有岗位叫做微机,也即专职打字员。一天到晚只有打字的工作,但一个公司一天不可能有打不完的字,况且也不是天天都需要打字。特别是随着电脑的普及,大家都会打字了,有些打字员就没活干了,很清闲,就属于这种情况。

3.人力成本的投入与绩效比较低的人员

我在三三制薪酬设计理论中讲到,固有价值,就是一个岗位上要用到的人,他是一个固有价值,固有价值取决于哪些呢?取决于我的学历,我的工作经验,我曾经担任的职务,这是固有价值,那第二个是岗位价值,就是你做什么岗位,第三个才是绩效价值,也就是说你有没有必要非得要请一个博士来当你的秘书。

固定成本增加太大了,你招这个人过来,那你的费用,你的工资,肯定会增加嘛,你有必要吗?但老板的解释也很有道理:我写招秘书一名,如不要求英文六级,嫌我企业的门槛低,结果没有人来应聘,写了要求英文六级,有100个人来应聘。我宁可多付一点工资,也不能招不到人啊。

这也是中国人力资源现状与需求的一种背离,招工人招不到,招经理一大把,这说明我国的企业组织结构需要大大优化。

4.遣散费用、招聘费用、工伤费用

无效成本是企业花冤枉钱,但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在企业中是很严重的,像遣散费用,员工做了几年,企业要解雇他或者他要离职,就可能要给他补偿,这无疑是无效成本。

(二)有效成本

有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面,它就会为产品或者服务增值,有人说加班费也是无效的,怎么是无效呢?加班意味多做事了嘛,工作人员就多做产量了,但如果没工作,在公司上网做私人事情,你当成加班,那当然是无效的。但正常加班费的产生,就意味着员工为企业多做贡献了,应该是有效成本。

(三)人力成本率

现在我们开始由文字的定义概念,逐渐进入到数据概念了。人力成本率,是指人力成本的总额,所占销售额的比例,称之为人力成本率。整个产品的成本包括四个部分:

第一,制造成本,是指生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用,包括各项直接支出和制造费用。

1、直接支出包括直接材料(原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等)、直接工资(生产人员的工资、补贴)、其他直接支出(如福利费);

2、制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用,包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用(办公费、差旅费、劳保费等)。制造费用一般是间接计入成本,当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象,因而不能直接计入所生产的产品成本中去,而须按费用发生的地点先行归集,月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配,计入各成本计算对象的成本中。

第二,管理费用,是成本和费用的概念,即是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。管理费用属于期间费用,在发生的当期就计入当期的损益。具体包括的项目有:企业的董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的,或者应当由企业统一负担的公司经费、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费等。

【案例】

人力成本上升导致一季度毛利率下降

某品牌服装公司今年一季度营业收入增加了29%,净利润增了36%,但公司的管理费用却因职工薪酬费用增加等因素较上年同期增长了61.66%,公司2011年1-3月份管理费用为4673.95万元,比上年同期的2891.37万元多了1782.58万元。

该公司表示,管理费用增长主要原因有三个:(1)人员编制增加,市场薪酬水平提高,职工薪酬费用相应增加;(2)公司加大产品研发投入,研究开发费较上年同期大幅增长;(3)公司实行股票期权激励计划,较上年同期计提了较多的股票期权费。

柏明顿公司的顾问师表示,纺织企业作为劳动密集型产业,人力成本影响却不能一概而论。首先,低附加值、以量取胜的企业,人力成本上涨将严重制约企业发展,但是那些生产精加工产品、技术含量高、有一定品牌知名度的服装企业受到影响将相对较小。与此同时,该公司由于实行股票期权激励计划而较上年同期计提了较多的股票期权费,一季度计提了400多万费用,预计全年计提1000-2000万,11年提完,这同样造成了管理费用的增加。

第三,销售费用,指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用,包括由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费(不含融资租赁费)和销售服务费、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他经费等。

第四,指财务费用,指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。包括企业生产经营期间发生的利息支出(减利息收入)、汇兑净损失(有的企业如商品流通企业、保险企业进行单独核算,不包括在财务费用)、金融机构手续费,以及筹资发生的其他财务费用如债券印刷费、国外借款担保费等。

做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的,人力成本当然也包括一线的直接人工,但在财务计算方式中,就会把它直接划分到制造成本里。

人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%

什么是人力成本的有效率?就是指有效的人力成本占企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万,有效成本不可能是一百万,也不可能是零,我们通过这个逐年的数据来进行比较,跟同行业比较,就可以从数据上得出一个结论。假如我在任五年,可将我五年来的人力成本进行计算,就知道有效率是增加了还是降低了。

 

第二章     为什么要做人力成本分析

说到人力成本上升的压力,我相信企业的管理者都应该是深有感触了。降低人力成本几乎是一个不需要论证的真理,为什么?因为你企业的产品附加值没有变,销售量也没有变,可是物价上涨了,外围的工资上涨了,你还不给员工加工资,行吗?加也是死,不加也是死。只有做人力成本分析,找出一条活路来,才有可能死里逃生。

为什么要进行人力分析呢?我们从上面例子可以看出,公司老板该拿出多少钱或拿出多少比例的钱来支付员工的报酬,才能留住员工,并且实现员工与企业的双赢,这要做人力成本分析,而且作为人力资源管理人员,也有责任帮助公司领导者对人力成本进行分析,提出合理的数据化的建议,否则,就会降低人力资源管理者的岗位能力,降低企业对该岗位的期望。因此,进行人力成本分析的目的一般包括:

一、企业应该设计怎样的工资标准才能招到人;

1、什么是工资标准?工资标准是工资等级制度的组成部分之一,表明各等级职工的标准工资水平。日工资率的计算方法是:日工资率=月标准工资÷平均每月法定工作天数(一般星期六、日有的单位是不计算在内)。工资标准通常是企业参考国家有关最低工资的标准,考虑到市场对该岗位人才的需求而制定的,同时参考员工的工龄、职称、业务水平、工作岗位等等级不同设定。

2、工资标准的形式:有最低工资标准、固定工资标准和浮动工资标准等形式。

①最低工资标准:最低工资标准是指企业中从事最简单、最不熟练劳动者,单位工作时间的工资数额。最低工资标准一般采取月最低工资标准和小时最低工资标准两种形式,月最低工资标准适用于全日制就业劳动者,小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者。一般包括奖金和一些补贴。最低工资标准每两年至少年调整一次。

最低工资标准是确定工资差别的基础,其水平的高低在很大程度上反映宏观工资的总体水平。企业最低工资标准的确定主要根据企业自身特征,但也要考虑以下3个因素的影响:

1)国家法定的最低工资率,或最低工资标准。企业和国家最低工资标准不是一个概念,但在一般情况下,企业最低工资标准高于国家法定的最低工资标准。   2)以企业内最简单、最不熟练的劳动技能和劳动成果为依据。

3)企业最低工资标准不应是一个固定的量,应该随着企业生产经营的发展、劳动生产率的提高以及本企业工资基金规模的变动适当的做出调整。

②固定工资标准:固定工资标准的含义是每一个工资等级只规定一个工资数额,一旦确定,长期稳定不变,与企业经济效益没有直接关系。

③浮动工资标准:浮动工资指职工工资随着职工劳动成果的大小而上下浮动。浮动工资总额通常不包括固定性的津贴和补贴(如副食品价格补贴)以及特殊情况下支付的工资。企业可以根据需要,选择工资总额中浮动部分的构成。浮动工资标准的含义是每一个工资等级规定2到3个工资数额,随企业经济效益及个人劳动贡献上下浮动。

二、分析人力总成本的合理性;

企业人力资源成本管理应以强化企业未来竞争优势和提高长期效益为最终目标。到底多少人力总成本才算合适呢?这要进行人力成本的分析。

三、预算和控制薪资总额或总比例(人力成本率);

人力资源成本的预算与控制既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事,也是企业管理中的一个棘手问题。通过合理的规划和预算可以很有效地降低成本。预算前首先要判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出,并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化,不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法,几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时,要有合理的规划,核心是进行人力资源成本的效益性分析,目的为最有效地利用人力资源,修正不经济的支出。

四、有目标性地提高人均效益,降低人力成本率。

其实,任何一位企业家都很关心“到底该拿出多少钱或销售额的多少比例来发工资才是合理的”这一问题。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下,人力成本率应该是个“常数”。人力成本率的计算公式为:

人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额

人力资源管理者做的许多工作,最终都需要通过财务数据来体现的。如下图:

 

【案例】

劳动力成本“伤不起”

美国领跑家具产业,拥有世界上最大的家具市场,销量居全球第一。但,家具产品劳动力成本偏高,占40%以上。特别是近5年来,由于美国家具制造业劳动力成本居高不下(美国家具工人每小时工资20美元),美国家具制造业面临生存危机,不得不关闭工厂,和市场说再见。如美国XX家具公司早在2001年就关闭了12家工厂,2002年又关闭了5家。过去5年中,在北卡罗莱纳州和弗吉尼亚州几乎每家大型家具制造商都关闭在美的工厂以转移至中国。北卡罗莱纳州每天都有纺织厂和家具厂倒闭美国民。用家具制造业优势已经丧失,处于危险的崩溃境地。在当今全球经济一体化的大趋势下,美国木质家具制造业难逃萎缩,甚至崩盘的命运。

Æ企业搬家。

夏末秋初的时候,很多鸟类由繁殖地往南迁移到渡冬地,而在春天的时候由渡冬地北返回到繁殖地。这些随着季节变化而南北迁移的鸟类称之为候鸟。像候鸟一样,有些企业为了生存,不得不搬离珠三角地区。

(三)企业所在地的差异

当然,像北京这样的城市的人力成本,相对比较偏远的中小城市当然要高一些,人力成本的绝对值也会高一点,也许北京的人口素质比较高,工作效率比较高,而且所发挥的职能会比内地高一点,所以,人力成本率的绝对成本会上升。

【案例8】

中日齐算人力成本?不在同一阵线

有一次,我跟一个日本先生在一起,来算这个人力成本。他算来算去发现,中国的人力成本,居然比日本的人力成本要高出13%。我说你怎么算的,我们都知道一个日本人的工资相当于我们几十个人的工资。50个人的工资,怎么可能会比你高13%呢?他算了一下,就某一个产品细分下来的确高很多,我们五个人干的话,他一个人给你干完了,当然它是有很多设备的因素。管理岗位呢,没有13%,这个是不可能的,但是很多管理岗位的职责范围是比较窄的,或者是管理对象的人数是有限的。

我们在做顾问的时候,看到很多公司的架构很有意思:上面是董事长,一根线下来是副董事长,再一根下来是总经理,再一根下来是副总经理。再一根线下来,可能有两个什么什么总监。这么一根线掉下来就管一个人,又不是老婆管老公,哪里是管一个人的?上班的时间都干什么去了?要不就不要挂职,假若你是董事,就拿你作为董事的分红好了,不要担任公司的职务,免得增加公司的人力支出。

刚才跟我一起计算人力成本的日本先生说,在日本,像总经理这样一个管理者,大概可以管到10个到13个人,而管理学理论上都是七到八个人,平均一个班长管工人的数量,大概是在50人到80人,而在中国企业,平均是23人到35人,这样的话,管理人员的成本当然是相当高的。

二、内部因素影响人力成本

(一)企业规模

是不是企业规模越大,人力成本就会越高,或者是企业规模越大,人力成本就会越小呢?一对夫妻开一个服装店,没有什么无效人力成本而言的,无效人力成肯定是小。但我们不能一概而论,企业规模和人力成本多少要做边际人力成本分析才能知道。有一点是肯定的,企业规模越大,它的无效人力成本肯定是大的。

(二)销售额

人力成本占销售额的比例到底多少才是合理的呢?某一个企业,某一个行业,或者某一个企业在不同的阶段都会有一定的变化,但这个变化是有规律的,我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数,这个常数的变化不会太大。比如,电子类企业(有研发和销售部门的)它们的人力成本率一般会在8%—10%左右;传统的制造业会在10%左右;生产化工涂料类企业由于流程比较短,它们的人力成本率约在3%—5%左右;IT业大约是35%左右;咨询业是50%—60%左右,都有一个概率。这个概率相差不会太多。如果当你发现自己企业的人力成本率比行业的概率差距太大的话,这时就一定要做人力成本分析。而针对企业某一年的一些特殊情况来说,可能会造成人力成本率的变动,但长期的整体的概率不会发生太大的变化。

比如,某企业在某一年突然增加了新的业务,新的业务没有产生销售额时,人员却先到位了。这种情况就有可能使人力成本率有小小的波动,但是长期下来还是会按照一定的规律的。所以每一位人力资源部经理都应该尽量求得企业的这个常数。不一定要和外界去比,可以和自己来比。

如果与外界相比,可比的因素短期内很难列得那么集中,因为因素是发散型的。但与本公司的过去比,也就是通过纵向去比就比较容易操作。因为这些历史数据是可以算出来的,而这些历史数据所起的作用却是非常大的。就像我在上文案例所提到的,老板问人力资源部经理应该发多少工资才是合理的,假设以前的人力成本率是10%,现在人员增加了,而公司业务的性质没有太大的改变,如果通过计算发现现在的人力成本率是8%,那就说明企业是有进步了。

销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里,有很大部分是固定人力成本,假定销售额1000万,总经理年薪是50万,销售额达到2000万,总经理的年薪大不了55万,如果销售额翻了一倍,总经理的年薪增加了10%,翻了三倍,相当于增长20%。

相对来讲,销售额的增大,对人力成本率的降低是有帮助作用的。

(三)利润状况

我们在讲人力成本的时候,基本上避免利润这个概念,因为人力成本本身跟利润关联都不大,如果我们的企业家能够从利润里面拿出一部分和员工来分享,发资金或者是分红,把这一部分也列入人力成本的话,那么人力成本就跟利润状况就有关了。

(四)无效成本增加

有些当老板的人,喜欢身边总围着一群人,也不知有无必要摆这个谱,其中有一部分成本肯定是属于无效成本。某航空公司人员臃肿,结构庞大,效率低下,无效人力成本偏高。如何才能降低无效成本呢?我建议该航空公司对飞行人员裁员,严格审查飞行员资格,严格进行身体健康检查,大幅度增加飞行员的出动率,最终增加航班数量。同样要减少空姐的数量,每一架次的空姐最多三个人,压缩空姐的平均休息间隔时间,大幅度提高空姐的出勤率。飞行员和空姐都实行无底薪全部按照出动次数计算报酬的制度。

三、要做好人力成本分析

(一)站在企业的角度

老板基本上不管事的,那么在这个时候,对人力成本进行分析,就会显得很重要了。因为如果我直接是老板来打理,一个企业,多赚一点少赚一点,他不会斤斤计较。作为总经理就不能不算人力成本,因为老板关心今年你的销售计划是多少?利润计划是多少?剩下来倒减一下,算出人力成本,知道年终可以发奖金多少。

老板可以随便支配它的资金,总经理是不能的。总经理会做好人力成本分析,站在企业的角度来考虑,考虑到要支出多少钱,或者按一个什么样的比例来给员工发工资。

所以做好人力成本分析,要站在企业的角度来考虑。就是要考虑到我到底能拿多少钱,或者是一个什么样的比例,来给员工发工资,这是必须要考虑的问题。作为人力资源负责人,也要跟老板算一算:老板,他觉得还可以拿多少钱出来发工资,让数据来支持。

(二)站在员工的角度

老板说没钱来发工资,算来算去就只有这么多,那员工也要算一算能领到多少工资。我到你这边干每月只有800块,我到那边干有1000块,我何必到你这边干呢?所以,做好人力成本分析,预测一下这个薪酬调整的空间还有多大,为我们的员工,尽量地去争取多一点利益,加强企业对外的竞争力。

 

如果你对员工的投入少,那也就意味着员工的产出也少,这是一个恶性循环。我们可以算一个帐,假如企业获利十元钱是因为对员工投入了一元钱,那么这时候如果企业对员工投入两元钱,员工能产出十五元钱的利润,那企业无疑在总量上是增加了利润的。可能这笔帐不是与经济学原理十分吻合,但道理老板肯定能明白。

HR要做好成本分析,可以通过调查社会的薪酬水平,增强企业薪酬的市场竞争力,要了解企业薪酬调整的空间还有多大,为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下,尽量让员工分享企业的收益。

声明:本网站所有作品(包括文章、图片)属柏明顿管理咨询集团原创,版权归柏明顿管理咨询集团所有,未经授权不得转载、摘编,作品如有雷同,纯属抄袭。违反上述声明,将追究相关法律责任。文章采用联系电话:020-38398191

声明:柏明顿管理咨询集团目前旗下公司,分别位于广州、北京和上海。任何以其他地区柏明顿品牌出现的企业均与我集团无关。特此声明!

©2000-2016 柏明顿管理咨询集团版权所有 粤ICP备12089601号

柏明顿管理咨询集团市场合作QQ:网站合作,申请友情链接

柏明顿管理咨询集团全国统一服务电话:400-6216-088

柏明顿二微码