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民族日化业:夹缝之中求生存

返回 2011-10-20 15:03


  打好创新、品牌、资本三张牌
  张建国:在中国的日化市场上,尽管有着无数的中小企业,但仍然是大公司的天下,不管是本土民营企业还是跨国公司。那么这些大型日化企业的核心能力在哪里呢?难道品牌宣传才是唯一出路吗?
  彭玉冰:日化行业相对成熟,其中涉及的产品主要配方也相对古老,如洗衣粉等产品的关键配方不会有较大改变,在核心技术上很难有新的突破,就算是国外品牌的牙膏口感再清爽,但它的清洁功能并不比国产牙膏好。因此,在这种同质化严重,而且是面向大众的快速消费品行业来说,品牌宣传的作用是巨大的,没有持续的广告宣传是很难发展起来的。

  周老师:特别是进入信息社会后,品牌除了具有商品所具有的使用价值、交换价值以外,更具有一些特性价值,而且是非常重要的价值。品牌的特性价值正日益成为一种市场的统治力量,它以一种有形和无形的力量控制着消费者,控制着市场。

  张建国:对日化企业来说,所有与公司打交道的人都是企业的潜在客户,因此企业的品牌宣传无所不在。比如在面试时,不管应聘者最重是否会成为企业的一员,也不管他应聘什么层级的职位,他都可能是企业产品的客户或潜在客户,因此,对应聘人的态度要礼貌、谦和,以人为本,以自己的实际言行来宣传公司的品牌,以留住现有客户,吸引潜在客户。

  但是需要注意的是,品牌并不是一切。最好的例证就是中国众多曾经非常成功的日化品牌最后都无疾而终,“活力28,沙市日化”曾几何时响彻大江南北,作为第一个提出超浓缩无泡洗衣粉概念的本土品牌,不仅掀起了日化行业的第一次浪潮、引爆了日化行业的广告大战,而且在其巅峰时期曾占据了洗衣粉城市市场三分之二的份额。但之后由于管理混乱、盲目扩张,导致经营困难,最终被德国邦特色公司收购,而“活力28”这个品牌也自此被雪藏。

  周老师:从我们柏明顿人力资源管理咨询公司这么多年来对大量日化企业的所服务的咨询项目来看,本土日化企业的核心竞争力还体现在创新层面。这包括企业文化的创新及产品理念的创新。

  从企业文化上看,日化企业与传统制造业大不相同。传统制造业中谨慎的流程和规则、考究严格的检验标准的企业文化,已经不适应日化企业开放性、创新性,强调亲和力、人性化的企业文化。因为只有人性化的企业文化才能拉进企业与消费者的距离,拉进高档产品同日常使用的联系。特别是对个人护理产品来说,市场产品的同质性较高,技术上的差别并不大。对员工来说,只要具有较好的综合素质,同时具有一定的学习能力、亲和能力就可以了。例如宝洁的校园招聘,他们并不在意毕业生是否是名牌大学毕业,是否是专业对口,只要具有基本的素质和较强的可塑性、学习能力,就是他们需要的人才。

  从产品理念创新上看,与祖国传统医学相结合,是近几年来日化产品的发展趋势。可以说,医药理念的化妆产品正是把握住了“绿色理念”等新的时尚元素才能够在品牌云集的日化品牌中闯出一片天地,例如国产品牌“六神”沐浴露在市场上战胜了外资品牌就是一个很好的例子。尽管外资品牌以低于“六神”的价格抢占全国各大超市,而且电视广告的投入达10亿元,但最终却以以停产退市的方式告别中国市场。“六神”塑造的价值理念,除了夏季的因素,还蕴涵全家共享的东方家庭观,以及中国的中草药文化,而这些由中国传统文化带来的产品差异化优势正式外资品牌所不具备的。这样的产品还有各种本土品牌的中草药牙膏等。

  彭玉冰:日化行业的创新不是在产品外观上做文章,而是要有新的理念,比如对洗发水来说,所谓创新往往不是要提升其清洗性能,而是要注重产品功能的多样性,去屑、止痒、增强柔顺性、控油、防脱、滋养等功能层出不穷。

  另外,目前资金对本土日化企业来说也还是至关重要的。谁有钱,谁就有话语权,谁就能通过品牌营销抢占市场份额。这几年来国内许多日化企业被外资吞并,这些企业往往都是民营企业,最初广告打得烘烘烈烈,市场也确实很有起色,但往往因为资金缺乏,后续广告跟不上,再加上内部管理等原因而走向衰败。其实本土企业在资金方面是很难跟国际巨头抗衡的,毕竟这些知名品牌是整合了全球的资源来参与竞争的。

  张建国:当然,本土日化企业的夹缝生存之道仅仅依靠理念创新,品牌营销还是不够的,还得打好研发、品质基本功,将初次试用产品的消费者转变成长期的客户,才不会让花了血本打的广告因研发能力、品牌质量无法保证而打了水漂。

  周老师:除了品牌、创新、质量和资金之外,日化企业要生存还要依靠一些软实力部分,即管理和技术的沉淀。例如一家知名的本土清洁用品公司只做个人护理、衣物清洁护理和家居清洁用品,而不去碰入口东西的洗涤,因为他们感觉入口的东西人命关天,自己在技术方面的积累还很不够。

  彭玉冰:尤其是做化妆品更需要较高的技术含量和专业知识,对人才的要求具有很强的针对性,这也是为什么本土日化企业中只有一些中低档产品才能在市场上分到一杯羹的原因。

  学会学习,将人性化与专业技术相结合
  张建国:其实企业不可能一生下来就很完美,总需要走一个过程。日化圈里的人都知道,拥有160多年发展历史的宝洁,不仅是中国日化行业营销专业人才的摇篮,还是技术研发人才的出口,没有长期技术研发投入、长期的内部人才培养,也不会具有可持续发展的企业软实力。无论从管理能力、技术实力,还是管理人才、技术人才上看,只有20多年积累的中国日化业确实还处在管理粗放、技术水平低、品牌积累少的状态,还需要更多地向跨国企业学习。

  周老师:是这样。虽然刚才我们谈到了跨国日化企业也存在一些问题,但它们确实也有更多值得我们学习的地方。例如跨国企业员工的整体素质很高,无论从管理、研发,还是运营、生产。既然批评了跨国企业在中国经营过程中的“拿来主义”,本土企业在学习他们的时候,特别是在吸取其科学的管理方法和手段的时候就要有的放矢,学会学习。柏明顿接触到日化企业,也意识到这个问题,在学习的态度上已经非常主动。

  彭玉冰:由于每个企业都有自己的特色、特有的文化、特殊的运营背景,因此对企业来说,人力资源管理方法和技术没有最好的,只有最合适的。特别是当企业外部大环境发生变化,同样的管理效果就会大不相同。所以,西方的很多管理模式只能被作为一种借鉴,作为一种需要在企业中不断磨合、开拓的前瞻性理念。

  张建国:不仅是日化企业,几乎所有本土民营企业在人力资源管理上,都经历过从人事概念到人力资源概念,从盲目模仿到消化吸收的过程。特别是在一些管理基础不是很扎实的企业,往往模仿、学习了很多新的HR方法或制度,但运用起来才发现,看似很好的制度,却执行不下去。

  彭玉冰:其中最为关键的就是要在学习HR技术时特别要加强对人的关注,例如立白的老板不仅关注高管层,而且对每一位骨干员工都会给予关注,这已经打破了纯粹的工作关系,融入了对员工生活、精神层面的关心,形成了老板与管理人员之间的直接对话和管理关系。除了在提拔人才时他要了解情况并签字外,老板还经常在日常工作中注意发现人才,比如如果发现某个广告提案很不错,他会关注提出这个提案的员工。而且,往往由于民营企业的老板是看着企业一点一点做起来的,他最了解企业需要什么样的人,他也100%代表着企业的利益,所以,他靠自己的勤奋和智慧作出的用人决策也往往是最符合企业发展需求的。

  张建国:人才测评、素质模型、平衡记分卡等等工具,是我们直接从外企那里学来的人力资源管理手段;而高层管理人员与员工建立非正式关系,不断挖掘员工的潜能,则是一种基于中国传统文化的管理方式。可以说,这种看似随意,但灵活、人性化的管理手段更复合本土日化企业目前的具体情况。
  周老师:我觉得这样的管理方法也有局限性,即仅仅适用于企业发展初期阶段。当企业规模越来越大,老板可能根本没有时间身体力行地充当HR,而一旦某些细节被中高层管理者忽略,企业运行就会出现问题。例如国内一家知名的家电公司的高管会从连续三年业绩优秀的员工中选拔人才。他们认为,第一年的业绩好,可能是机会好;第二年业绩好,也可能是运气好;但如果第三年业绩仍然突出,就可以认为这个员工可能是真有些能力。然后再利用轮岗换一个市场或岗位给他去管理,如果还是管得好,那这个人就很值得重视和培养了。但是这种方式一方面选拔人才的速度很慢,另一方面如果企业规模变大,老板就没有充足的精力来通过翻阅绩效考核的成绩来选拔人才了,所以,还得建立规范化的人才选拔机制,使用相对专业的选拔工具和公平合理的选拔程序来选拔人才。

  实现从“生命”到“生意”的转型

  张建国:球队的好坏球员固然重要,但教练责任更重要,从球队组建、日常训练,到排兵布阵、现场指挥,教练成为一支球队的灵魂和核心,有了优秀的教练,才能有优秀的球队;这对困境中的日化企业同样适用,管理者需要具备基本的管理素质,树立正确的管理思想,才能带好队、出成绩。然而,现实的情况是,本土民营企业仍然很难摆脱家族式的经营和老板说了算的企业文化。

  我认为,本土民营企业首先需要转变的是“企业是家族生命”的意识,走出企业传儿子的误区,承认家族领导者的不足或错误,让企业回归到生意、市场的领域,让外部的市场因素成为企业内部管理的原动力。

  周老师:可以说,这种“企业是家族生命”的意识就是本土民营企业的瓶颈所在。许多早期十分勇猛能干的企业家,跌倒了却没能爬起来,就是因为他无法接受自己的失误,不能从错误中学到成功的奥秘。柏明顿顾问师在给美的集团做咨询时,美的的老板明确提出了“否定自己的过去”的说法,他变得不再守旧,也学会了充分授权,平时很少过问企业的具体事情,而把成就感更多地转移到打高尔夫球等休闲活动方面。

  我常说“太太不漂亮,有一半责任是先生;先生不潇洒,有一半责任是太太”,其实做企业也一样,老板和职业经理人各自都需要做检讨。换句话说,老板们是否问过自己,在管理企业时哪些方面做得不好,是否真正敞开心扉接纳职业经理人的加入,是否想要切实提高自己的素质和能力等。如果老板、高管们连这几点都做不好,那么即使是世界最优秀的职业经理人加入到组织中,也无法施展拳脚,甚至起不到任何作用。

  其实,众多本土民营企业都经历过这样的煎熬,一方面意识到家族式管理的不足,老板自己也感觉到能力不够;另一方面,又不敢放手,不敢把如同自己生命一样的企业交给职业经理人和其他管理团队成员。但是,你可以怀疑,你可以不进步,你可以不明白,但是你不可以左右别人进步。因此就算企业是自己的生命,企业家也不能妨碍和阻止企业的进步与发展。

  彭玉冰:在本土民营企业中,人力资源工作者承担的往往就是职业经理人的角色,在和老板共事的过程中,要想得到老板的支持,切忌“硬来”,要学会做老板的眼睛、耳朵,帮老板接触管理领域的新理念、新知识,并逐渐地用这些新理念、新知识影响老板,直到老板信任自己,然后才能谈到“放权”的问题。其实人力资源部不仅仅是一个职能部门,更是一个协调沟通的总枢纽,是一个平衡仪。通过上下左右的沟通,实现企业内部的良性合作,实现自己存在的价值。

  另外,对于任何一个人,包括老板,环境永远是最好的导师。如果老板自己可以做的话,他绝对不会找职业经理人;当他可以花10万请一个职业经理人,就绝对不会花20万;如果找一个人过来把竞争对手打败了,就算花50万他也觉得值。所以,竞争的环境是一个最好的催化剂,竞争会给老板带来勇气,竞争会使老板做出变化。但是老板不可能完全把权交给职业经理人的,因为吃这样亏的老板太多了。
  张建国:可以说,这是职业经理人在民营企业中必备的心态。除此之外,企业的发展需要一个平衡,也就是说风险控制不可或缺。中国企业的发展速度之所以这么快,正是因为企业的风险控制较弱;而欧洲发展得这么慢,其中的一个原因是福利太好,大家都不想去创业;而美国则既有创业的激情又有风险控制的意识,发展相对来说是平衡的。中国民营企业在高速发展的过程中,一旦老板决策失误,可能会给企业带来无法挽救的损失;而且企业的迅速扩张,难免也会出现组织极度膨胀带来的管理盲区,一旦失控,企业同样会面临巨大的危机。因此,对中国本土民营企业来说,基于职业经理人团队的风险控制是一种机制、一种解决突发事件的方法。

  彭玉冰:对,风险控制对民企非常重要,这就要求企业中的中高层管理者都能像创业者、老板那样同组织一同成长,亲身体察自己管辖的每一块业务,与每一个部门的骨干摸爬滚打在一起,就算急速扩张成为大集团,高层管理者的决策和理念也不会有太大偏差。

  张建国:中国民营企业家的成长还是有一个过程的,可能再过10年或20年才可以达到规范化管理的阶段,而这个过程对职业经理人也是一个艰苦的过程。

  我们今天的话题还远没有充分展开,但时间关系,就先分享到这里。感谢彭博士与周先生为大家分享经验,奉献智慧。

  后记
  中国今天地民族日化业面临地竞争环境显然十分严峻,但我们也不必妄自菲薄、自暴自弃,而是要充分利用自己运营机制灵活、深谙民族文化等优势,贯彻扬长避短、避重就轻地差异化策略,完全可以闯出自己的一片蓝天。《人力资源》杂志

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