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中小企业如何控制人力成本

返回 2011-10-20 16:04
  寒流来袭,老板们很困惑

  浙江经营服装企业的姚老板口气透着无奈:"人民币升值1%,服装行业利润下降4%,而整个纺织服装行业平均利润率仅有3.3%至3.4%。现在很多订单一般都是三个月以后交货,但三个月以后的价格很难确定。只能按预计来定价,但客户又很难接受产品价格包含未来人民币升值的因素。再加上美国经济下滑,需求降价。订单越来越少,而我的员工工资可是月月要支付,成本高啊,我能没单就裁员吗?"

  东莞做家具出口的老张说:"公司可以考虑产品提价,但提价的风险则是很可能导致产业转移,现在已经有很多单子转移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等国。我们已经没有成本优势,而只能靠质量、效率优势。我每天面对1000多名员工期盼的双眼,心里就象热锅上的蚂蚁啊!"

……

  我们的耳边每天充斥着"救救我的企业"的呼声,到处心如火燎。据国家发改委中小企业司的统计资料表明,2008年上半年,全国有6.7万家以上中小企业倒闭,超过2000万工人被解聘。裁员,老板们纷纷试水,抱着控制成本的强烈意愿,他们绞尽脑汁地在想:我们能不能减少10%的员工以控制我的人力成本?

  其实,裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考:在现有员工的基础上,我们能不能让他们增加10%的价值创造?如何才是合理控制人力成本?

  人力成本控制,从薪酬预算开始

  中小企业老板最想看到的是"我的钱到底用在了什么地方,人力成本上我需要支付给员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目标,我又可以支付多少?什么样限度的人力成本是在企业的可控范围内?

  老板们的疑惑是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算,在销售不断攀升的时候,没有意识到成本浪费,当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为,薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金,其对象便是人工成本。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制,是企业将人工成本控制在可以接受的范围内,这也是老板们所最关心的。

  在设计薪酬预算时,要确保几个基本的原则。第一,薪酬的增长机制与人力成本的控制,薪酬平均水平是逐年增长的同时人力成本率是下降的。第二,员工个人工资增长机制。对员工个人工资的增长幅度,要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定,对贡献大的员工,增薪幅度要大,对贡献小的员工,不增薪或减薪。第三,确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。

  只要控制好薪酬预算,就可以大大降低企业在用人上的直接资金风险。

  人力成本控制下的用才策略

  现实中,我们经常看到企业在抱怨缺乏人才,一旦企业出现逆境,便不惜高薪外聘人才,并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的,但如果用错了,就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实,大部分的企业,大量需要的是合适的人才,而不一定是高精尖人才,只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

  所以,企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时,更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人,而更多的是反思、调整自身的用人策略。需要做到的有以下几方面:

  一、优化组织架构、明确部门职能。在调查中,很多企业的组织架构要么纵向过于冗长,影响决策效率,要么过度横向化,造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金子塔式的组织结构,推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整,能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能,规定实现这些职能应当设立的岗位,规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理的业务流程,提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤,即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理,企业可以明确自身的流程现状,并通过现状问题以及业务需求的分析,对关键的流程进行优化,同时在企业内部建立流程管理体系,从而实现流程优化的管理的持续运转。

  二、明确岗位任职资格,确定选才标准,把合适的人选放在合适的岗位上。企业每一个职位都要有明确的职位说明书,要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据,能够进行有效和科学的考核。要加强培养人才观,岗位的设置要为员工施展才干,并为培养人才提供足够的空间,使企业成为个人发展的平台,充分发挥员工的主观能动性,提高劳动生产率,真正做到"人人有事干,事事有人干"。

  三、营造组织气氛,稳定士气。近段时间寒流袭击经济环境,与部分企业大裁员同样并存的是,大量的人员流动。人员一旦过度流动,不仅会带走技术、市场、客户等各种资源,甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设,物质上力求使员工的付出与所得相符,精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才,增强员工对企业的认同感,提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定,伴随企业的发展,也要使使企业内部人才流动的渠道畅通,促进各类人才的合理流动,在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。

  唯学历聘人才、外来的和尚好念经,都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用,都是浪费人力成本的表现,最终会影响到企业目标的实现。所以,科学调整用人策略,降本增效,才是控制人力成本的正确之道。

  人力成本控制需向培训要效益

  中小企业碰到业绩难以提升时,往往把责任归咎于销售部,有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实,企业不妨把困难信息透明化,借助内部各个渠道,告诉你的每一个员工,我们的业绩提不上去,很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销售任务,任务没完成,将影响到企业及所有成员的利益。从每个员工的身上找问题,除了外在因素,员工自身可以从哪方面提升素质?需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高?与其一味裁员,不如使员工素质与岗位相匹配、让从业人员要有扎实的业务功底,熟练的操作本领,并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能,更能提高企业的效益。这里,培训是一个关键的因素。

  有效的培训要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序,先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表,经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后,人力资源管理部门汇总,拟定培训草案,提请上一级主管审定,在计划会议上讨论通过。在培训方法方面,应当考虑采用多种方式,对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用,可以增强培训效果。同时在培训内容上,最好能够采用自主管理的方式,有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题,场地开放自由化,可以增加员工学习意愿,提升学习效果。

  同时,我们别忘了向培训要效益,最好的办法是培训评估。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善,从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看,最好是将两者结合起来。

  人力成本控制重在确保HR管理技术落地

  人力成本控制必须通过技术来解决,那么落实到操作中,技术的运用便极为重要。根据一项 "2008年HR人工作现状调查"结果显示,参与调查的2319名HR人中,只有26%HR是人力资源专业科班出身,其中74%的HR从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业HR知识不扎实,不少HR人在企业不景况的压力下临时抱佛脚,上岗了才来学习科学的HR管理知识,必然导致他们在对技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。临时外聘有经验HR高管,又怕水土不服,无法真正落地。

  最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组,请外脑--咨询公司实地调研指导。咨询公司的专业和经验,不但可以省掉自己摸索的大量时间,更能快速、完整、系统的帮助企业建立自己的HR体系,从整体上控制成本,确保以后的稳固发展。

  当下,客观经济环境紧张,中小企业纷纷寻求突围,希望最大限度降低人力成本、提高生产效率,对人力资源部门的确是一大挑战,只有迅速采取适当的人力成本控制措施,方能助企业度过难关并获得长青。

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