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如何在金融企业并购中保留关键人才?

返回 2011-10-20 16:04
柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师李老师

  随着全球金融风暴的到来,金融保险业的兼并和收购案例在全球范围内越来越多,远的如美国花旗银行收购中国广发银行,近期发生的并购案例有中国平安收购欧洲富通集团、招商银行收购永隆银行等,并购是金融企业低成本快速扩张的一种重要途径。并购行为发生后,一方面给并购的金融企业带来资产的快速增长;另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响,尤其是被并购企业的证劵分析师、风险控制、资本运营等核心人员。并购行为给他们的未来带来较大的不确定性,甚至会承受沉重的心理负担,增加了其流动的机率。因此,如何稳定和留住被并购企业的关键人才,消除其心理压力,成为并购企业整合的首要问题,甚至决定着企业并购结果的成败。

  一、企业并购中,识别和保留关键人才的误区

  近年来,中国金融企业的并购案例也越来越多,并购的地域范围不再仅限于国内,全球范围的并购案例也会快速增长。但研究表明,金融企业并购成功的案例并不多,甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平,不得不宣告并购的失败。如中国平安收购欧洲富通集团后浮亏157亿元,不得不公告终止其对富通集团旗下资产管理公司50%股权的投资。导致企业并购失败的原因很多,其中,无法保留关键人才是其中重要的原因之一。无法留住关键人才的原因主要在于人才挽留策略不明确、人才挽留计划不周密、人才挽留方法单一等,以致并购后无法留住关键人才,从而最终导致了企业并购活动的失败。

  1、并购中的关键人才挽留策略不明确

  在金融企业的并购中,很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、证劵分析和资产整合小组,主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来;而很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合,尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案,这样造成了关键人才挽留策略不明确,执行人员根据自己对被并购人员的主观评价来决定其去留。事实上,金融企业并购行为能否真正成功,在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、证劵分析师等关键人才。

  据某外资咨询机构调查,在过往的金融企业并购案例中,有80%以上的人员会在企业并购后选择离开,而留在被并购企业继续工作的员工也将会深受影响,有种身在曹营心在汉的感觉,对于本职工作也不再尽忠尽职。这样的话,并购方不得不花费大量时间和人力成本去寻找新的替代者。事实上,金融企业并购的主要目的是为了获得被并购公司的证劵分析师、风险控制、资本运营等方面的优秀人才,通过留住被并购企业的优质人力资源带动企业经营效率的提升,增强并购企业的经济实力。因此,采取有效的关键人才挽留策略,留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。

  2、人力资源部门介入时间过晚,人才挽留计划不周密

  在金融企业并购实践中,并购企业往往会花费较大的精力于并购谈判,倾注精力于并购价格的讨价还价,而不会关注并购过程中的关键人才的识别和挽留问题。较为普遍的并购模式是,在企业的并购谈判完成后,企业的并购整合程序才开始,这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚,更使人力资源部门对企业并购目的不了解,无法提供缜密的关键人才挽留计划,无法对被并购企业的关键人才进行有效识别,给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性,造成金融类人才的流失,企业经营的持续性受到影响,甚至使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。

  3、关键人才挽留方法简单、粗暴,未从企业文化的角度出发

  很多金融企业在并购过程中,主要考虑资产、财务等方面的整合,运用财务手段去解决整合问题,整合手段单一,人力资源整合方法更是简单、粗暴,仅仅将两个企业的员工合并处理,造成了员工矛盾重重,甚至无法开展正常的业务。企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素,这些因素体现了企业的综合实力。因此,要从战略的角度去思考和解决,尤其是利用企业文化,从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等企业文化出发,解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。企业并购中企业文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会导致企业并购的失败,管理大师德鲁克先生指出,多元化企业要想实现成功并购,需要有一个共同的团结核心,必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”,而整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

  企业文化对企业并购中的关键人才的挽留至关重要,但在企业并购实践中,并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等刺激手段,忽略了企业文化的作用,挽留手段尚显单一,而且事倍功半。

  4、缺乏系统的人员评价机制,关键人员无法识别和留不住

  金融企业的并购事实上就是核心人才的吸纳过程,部分金融企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性,但目前普遍缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估,更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估,甚至来自并购整合小组在接触中的印象。正是基于以上人员的主观评价标准,就草率地作出人员好坏或专业与否的评价,并根据这些评价标准,制订出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施,易造成关键人员的流失。

  实践证明,无论是听取并购方、外部咨询机构或者被并购方的意见,还是三方意见中的任何一方来评估被并购公司的人员,人力资源整合小组都不会得到精确的人员整合意见。因此,在对内部人员进行评估时,不仅要综合三方面的意见,而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等方面着手,才能获取较为完整和客观的员工评价信息,并且以此为基础,建立薪酬激励制度,明确职业发展方向等通畅的人才挽留计划,才能保持有效留用人才的积极性和敬业精神,留住企业的核心人员。

  二、企业并购中的人才挽留措施

  人力资源是企业经营过程中最活跃的因素,并购后的关键人才挽留的成败决定着并购的成功与否,对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。金融企业中起决定性的人才主要是风险管理、营销类等人才,如招商银行的信用卡人员,平安保险的风险管理人员和精算人员。关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降,因此,在金融企业并购中的人力资源整合应始终遵循稳定压倒一切、坦诚沟通、积极性优先、留住关键人才及整合方式的多样性等原则。人力资源整合涉及个体和群体内在的心理、激励、人际关系、价值观和行为方式等很多无形因素,整合难度比较大。因此,在金融企业并购前,应制订详尽、系统的人力资源整合策略;在企业并购整合过程中,采取切实的人才挽留措施,全力留住风险管理、信贷、资本运作等优秀金融人才,并用好被并购方企业主管人员,实现企业并购整合效益,还要了解员工需求,明确沟通目标,加强有效沟通;在整合完成后,妥善安置一般员工,尽快落实员工岗位分工,减少员工疑虑和恐慌情绪,缓解员工压力,完善员工激励机制,充分发挥人才效能。

  第一步:在金融企业并购整合前,确定人才挽留策略,制订人才挽留计划

  人才的挽留在企业并购过程中,占有举足轻重的地位,并贯彻始终。如果关键人才挽留策略定位不清楚,人才挽留的方向不明,人才挽留上偏离并购的主题,就容易导致企业并购的失败。如中国平安收购富通集团的失败,其中的主要原因之一,就是没有清晰的人才挽留策略,风险管理类人才无法留住,资本运作出现亏空,造成最终并购失败。由此可见,在人力资源整合前选择科学的人力资源整合策略和模式是非常重要的。

  为了确保金融企业并购的成功,在企业并购整合前,人力资源部门就要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬状况等进行深入的调查,尤其是涉及到核心岗位的的风险管理员、精算师、基金经理、证券投资分析师等,对于该类人员进行评估,并根据企业的整体并购战略,初步设定关键人才挽留基调。如中国平安在并购欧洲富通集团的过程中,就对于欧洲富通集团的人力资源状况了解不充分,核心人才挽留计划失败,大量管理人才流失,中外企业文化差异大,人力成本上升,管理效率低,最终宣布并购富通集团的失败。

  第二步:建立并购人力资源领导小组或派出人力资源整合经理

  在并购谈判完成后,相对于金融企业的资金、信贷业务、设备设施等显性资产,金融管理人员具有很大的流动性,流失的风险性更大,不易于整合,稍有处置不当会产生很大的负面效应,甚至危及到整个金融企业并购价值能否获取。从这个意义上来说,企业并购成功与否,取决于人力资源整合的成败。尤其是并购企业的整合人员介入被并购企业后,很容易造成双方管理人员构筑敌意,甚至产生冲突,这样就出现了企业并购的界面问题。如果该界面问题处理草率,且缺乏权威性,就会造成两个企业矛盾重重,人心涣散,而最有价值的金融保险类精算人员、资本运营人员、投资分析师、风险管理人员的快速流失,金融企业并购行为的彻底失败。处理这类问题需要并购企业的高层管理者具有韧性和启发式的领导艺术,能站在双方立场上合情合理的解决。因此,在确定并购策略后,并购企业还需要组建一个整合小组,该小组成员由兼并企业选派管理人员、部分被兼并企业管理人员以及外聘的权威专家等组成。涵盖人力资源、证劵分析、资金管理、资本运营、市场和证劵投资等相关专业,该整合领导小组直接向并购企业的高层领导负责,组织、策划和管理被并购企业人力资源整合的全过程。

  当然,部分金融企业为了更有效的推进企业并购整合过程,也会委派专职的人力资源整合经理,人力资源整合经理是内外部人力资源专家,他在企业并购整合过程中非常重要。杰克·韦尔奇曾说过:“找到合适的人力资源整合经理,并购整合就完成了95%。”他会根据并购策略制作详尽的人力资源挽留计划,还会为被并购企业展示一个新组织的未来构想,并通过流程建立组织制度、人员结构等,通过对核心人才的挽留,对关键岗位的人员的稳定,把战略计划转化成现实。

  第三步:建立核心人才标准,识别关键人才

  证劵投资、风险管理等关键人才的评估是后期裁员、冗员安置以及人才挽留的基础。金融行业较为注重风险控制、资本的运营、资金安全稳定以及资金的流畅等,如果能留住该类人员,把他们放在合适的岗位上,利用他们可以帮你覆盖很多无法控制和了解的点,确保在企业整合阶段,核心业务不受整合的影响,使企业完成平稳过渡。但是如何去识别核心人才或关键人才?建立什么样的人才标准?等等问题,也是人力资源管理的难点。

  金融企业人力资源识别的方法跟其他行业相比差异性不大,主要分成两大类:一类是人力资源的量化评估技术,主要采用问卷法、专家座谈法或德尔菲法等调查方法收集相关的信息,并运用相应的定量方法和技术对收集的信息进行定量处理,进而求出每个员工的关键度指标,并运用20/80法则确定关键人才的关键度临界值。另外一类是基于被并购企业的绩效考核对并购企业进行识别。从被并购企业员工以前的绩效考核、学习能力、创新能力等方面,或者管理者的性格、专业技能、管理风格等评价要素,对员工进行识别。

  当然对金融企业的经营分析师、风险控制人员、资本营运人才、营销人才等关键人才识别的技术有很多种,每种方法都有其适用范围,在人力资源的评价实践中,各种评价方法相互之间不是独立使用的,为了更好的判断和识别关键人才,各种方法可以相互搭配使用,综合地对员工在企业中的级别、专业技能掌握程度、专业理论知识或经验等进行评价。

  第四步:注重员工留用策略,加强员工沟通,留住关键人才

  金融企业并购中,对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、专业知识丰厚的资本运营、风险控制、证劵分析师等关键技术人才。该类人才具有价值创造性、难以复制、可自我学习等特点,是企业核心能力的主要创造者。对资本运营、风险控制、证劵分析师等人员的留用采取的措施主要有:第一,与员工坦诚沟通,建立多种沟通渠道,保证信息在正式渠道的畅通,使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等,最大限度地避免并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言等,降低双方的摩擦成本;第二,根据员工的发展目标、兴趣、技能和专业知识等,跟员工一起为其设计清晰的职业生涯规划,使员工和企业实现双赢,最终留住核心人才;第三,留住核心员工的最关键方法就是对核心员工的使用,使员工感觉自己受到并购企业的重视,在现有企业能够获得充足的发展空间,甚至不惜“因人设岗”留住关键员工;第四,企业并购后,采取多种手段激励关键人才。

  第五步:对并购企业的员工进行培训,确保企业文化的传递

  金融企业并购整合领导小组对被并购企业的人员、企业文化状况等充分了解后,可以通过培训,将并购企业的企业文化、行为规范、经营模式、组织结构等传导给被并购企业的员工,这样既能避免整合过程中两个金融公司员工的冲突,又能实现企业运营效率和并购的构想,以提高两企业战略协调作用。

  第六步:合理运用人力资源的激励策略,留住关键人才

  在金融企业并购的人力资源整合过程中,人力资源策略最终实现的关键在于对被并购企业员工采取具有激励性的人力资源政策,为资本运营、风险控制等核心人才提供广阔的平台和发展机会,引导关键技术人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。整合小组经常采用企业的前景规划、员工晋升激励、股权激励等激励手段,以图留住核心人才。

  金融企业关键人才的挽留是并购整合的重要组成部分,关键人才的挽留应始终秉持人才稳定是前提,人才激励是根本,人才培训是基础,三者是环环相扣,共同组成企业人才整合系统。因此,在关键人才挽留在企业并购过程中,具有举足轻重的位置。因此,系统、全面地制订人才挽留计划,逐步在企业并购的整合过程中消除这些人力资源的误区,从而使企业能够将书面的协同效应转变为实际1+1>2的业绩增长。

  

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