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直面车间人员管理中的五大棘手问题

返回 2011-12-14 10:10

直面车间人员管理中的五大棘手问题

 

                              刘必强  柏明顿管理咨询集团高级顾问师

 

作为制造大国的中国,在全球的制造行业中,除了生产规模大之外,很多产品的品质还谈不上优秀,尤其在很多发达国家,“中国造”仍是价低质廉的代名词。欧洲某公司曾经就申领了个商标“NOT MADE IN CHINA”,不管是此做法是为了表示中国产品质量不佳,还是怕中国人去了国外买回来的还是国产品,总的感觉是中国制造虽然无处不在,却远没有成为受人关注和尊敬的主角。中国想要从“制造大国”迈向“制造强国”,除了模式、产品等创新之外,产品品质的大幅提高及生产效率的提升也是不容忽视的关键点,产品品质与工作效率的低下除了有技术含量不高、设备落后、原材料的问题外,但更多的原因可能来自于人,来自于管理理念及手段的落后或不适应,来自于人员管理的不到位。

车间是制造型企业的中心,车间和制造部门管理的好坏,直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成,伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色。车间管理除了日常的作业管理、生产质量管理、设备管理、生产进度管理、安全管理等外,作为重要生产资源的人员的管理是一切管理的基础。本文就车间管理中常见的人员管理问题进行探讨!

 

 

一、             如何对待非正式小团体

非正式小团体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息,久而久之,就形成了非正式小团体。这些小团体具有强烈的排他性,圈外人不能进入,内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。

如果非正式小群体是积极的,应该鼓励,但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。笔者曾经给广东一家电子制造企业做咨询,这家企业有800 多人,老板是广西人,通过对人员籍贯的分析发现广西籍的普通员工竟然占40%,不可避免的在车间就形成了广西籍员工为主的小团体,他们对新进的员工进行排挤,对布置的任务挑三拣四,让正常生产秩序受到干扰,基于这种状况,给老板三条建议:1、在招聘时有意识地进行回避同一地域的员工或采取分时段招聘;2、分配同地域的员工到不同籍贯的车间主任管理;3、在这些小团体内找同级员工充当意见领袖,让他们互相制衡。经过一段时间的处理,小团队消极、负面的影响大大降低。

一般来说,对于小团体可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织,把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到,或有较大的反复,就采取行政措施,把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力,以致影响正常的工作或污染健康的空气。

 

二、             如何疏导员工情绪

现在很多企业员工,尤其是生产线生力军大多为85、90年后,这些员工特点:价值观由“理想型”向“现实型”转变,更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位;价值取向多元化,工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的;可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强;心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出;对工作与生活有独到的看法,不会将工作与生活截然分开,不喜欢生活享受被繁忙工作打乱,在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系,不关心职场政治斗争,对权威也敢于挑战。

         这群投身于生产一线的大军遇到“理想很丰满,现实很骨感”的冲突时,不免出现“心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出”的情况,富士康跳楼事件除了在一个封闭的企业社会里,随处可见的工作压力的原因外,员工自身的压力得不到释放及抗压能力差、情绪波动大也是一个不可忽视的原因。对于员工情绪的疏导,建立社工组织、心理咨询等一系列社会服务体系,增加人文关怀是一个外部解决之道,企业内部管理人员对这些员工情绪的积极疏导也是更直接的通道。一般来说,HR人员和直接管理者会采用以下方法,各司其责:

 

 

HR人员

直接管理者

1

设立专职辅导专员,为新生代员工提供贴身服务,及时解决他们遇到的问题

尊重、关怀员工,注重互助与团队精神,营造良好的工作氛围

2

与外部机构合作,定期组织主办心理培训、讲座

了解员工需求,保持良好沟通,及时指导员工

3

组织一些集体活动及体育活动

组织员工积极参与各项活动

4

设立畅通渠道,让员工不满的得到宣泄

宣导积极向上思想,及时激励员工

5

不定期组织员工满意度调研;及时处理员工投诉,化解冲突与矛盾

配合HR及时处理投诉与冲突

 

不满情绪本身不是问题,这些情绪怎么宣泄,传达才是问题,有时候,问题的解决是因为过程的到位与关注。

东莞有一家企业为了解员工心态,疏导员工情绪,人事行政部会定期举行座谈会,让员工与企业各部门管理人员沟通,根据沟通的情况,制定相应的措施来解决员工的问题,有效避免员工因情绪问题影响生产效率。

 

三、 如何培养多能工

 

为满足客户需求,生产单位经常需要按单生产(BTO)各类产品,这类订单的的特点是:产品种类比较多、需求波动比较大、单个订单对产品的需求数量相对比较小,即 “需求少量多样”、需求变更频繁、紧急订单多,插单多等。

为应对这种情况,制造企业会采取一些方法应对,如计划物控体系完善、长周期关键物料的提前采购、信息系统的运用等,在人员管理方面,一般会采用培养多能工的形式来应对频繁换线、插单,但是多能工的培养常常令车间管理人员及HR人员困惑。根据经验,多能工培养一般采取如下方法:

1.定期调动:指以若干年或月为为周期的工作场所的变动,工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象。

2.班组内定期轮换:根据情况进行半内调动,所属关系、人事关系基本不变。

3.工作交替:根据实际情况以适当的周期进行有计划的作业交替。

4.流动班长:根据实际情况以适当的周期选举一名工人为辅助班长,协助班长开展工作。

多能工应首先在一个岗位上有较出色的表现,才可以到另外一个岗位上培训。这样一是给表现突出的人员提供挑战和机会,二是减少换岗时带来品质异常的机率。合格后再正式晋升为多能工,并且在待遇方面给予认可,按上岗证制度执行。多能工的培养实施要点:

1、建立完善的标准作业书(SOP),可以起到培养多技能工的支持作用。

2、要有多技能工在奖励机制,提高多技能工的吸引力,避免懂的多、做的多、累的多,福利不多的状况。

3、整体推广。班前班后灌输多能工观念;定期举办多能工竞赛活动。

4、制定培养多技能工的计划。根据公司的人员流动状况和产线机动状况定出多技能工的比例及相应的培训设计。

5、必须给予指导,整体最了解的人不是作业者;培养合格工人是现场干部的最大职责。

6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害;伤害影响多能工的积极性。

7、培养多技能工多以定期调动的形式进行训练和熟悉。

  多能工培养是一个长期的过程,HR人员需要与基层管理人充分沟通并制定详细计划才能保证多能工培养的顺利进行!

 

四、 如何应对节后离职潮

 

城市产业结构的自发调整、金融危机对沿海经济模式的巨大冲击、日益攀升的物价水平、新生代农民工的价值观改变等因素正使得劳动力供需矛盾越来越尖锐。

由于中国经济的持续高速发展,市场就业机会普遍增多,企业间的人才掠夺战也愈演愈烈。调研发现,2010年全年员工流失率比2009年总体提高了5-6个百分点,值得关注的是2010年蓝领工人的平均流失率比专业人员的平均流失率高出了8个百分点。

总的来说,国企生产线员工一般流动率不会很大,但对于一些民营企业人员流动率特别是春节后的流动率却是大的惊人,2010年初,东莞曾经有一家做针织的企业,春节后有近70%的生产员工未返厂上班。如此之高的流动率会严重影响生产的有效进行,这些问题也经常困扰HR和车间管理人员。

生产线蓝领工人的离职原因不外乎薪酬不满意、企业氛围不好、工作环境差、自身发展更多有更高的要求等因素,针对这些状况企业需有针对性的制定策略:

 

第一,   薪酬不是员工留下的唯一原因,但是薪酬对基层员工还是有比较大的吸引力,在考虑人工成本的基础上,企业应尽量提高基层员工的薪酬。

据美世咨询公司(Mercer)《2011年度薪酬和就业分析报告》调研发现,多数企业面对蓝领工人短缺都在提高薪资方面作出了积极反应,同时不少地方政府调高了地区最低工资水平,这使得2011年薪资增长蓝领工人比专业人员高出了1.4个百分点,电子行业更是高出2.7个百分点。电子行业蓝领工人平均加薪为12.1%,有些企业甚至超过了15%。(如图1)

 

 

第二,工作环境差,经常加班得不到休息,也是一部分节后离职的因素。对此,企业需充分考虑员工诉求,改善工作环境,提高劳动效率,减少加班时间,给员工更多的休息时间。笔者曾经见过有一家企业老板甚至将“员工每月至少休息四天”作为考核工厂管理人员的一个指标。

 

第三,节后产线工人大量离职与直接管理人员的管理有很大关系,如果员工不认可直接管理人的管理方式、做事风格或小组织中氛围不好,他们往往会选择离开。这就需要企业花功夫对基层管理人员进行相应培训,提高他们的管理能力。

 

第四,对于一些对自身职业发展有更高要求的员工,企业可考虑岗位轮换方式提高这些人的技能,甚至为员工建立职业发展规划体系。在广州有一家中日合资企业就要求咨询公司帮他们建立一套技术工人的职业生涯发展规划体系,以减少技术工人的流动。

 

第五,未雨绸缪,HR与生产单位为应对春节后的高离职需要提前做好相应规划。

广东省佛山市有一家家具制造企业这方面就做的不错,该公司HR部门了解到节后可能出现“用工荒”的情况及节后员工大量的流动率后,首先与生产单位沟通了解到春节后人员的需求状况,分析公司员工缺口,一方面与劳动力中介机构联系提前进行招聘,一方面给每位春节回家员工发一封信,内容如下图2。通过提前规划、布局,节后当其他企业还在为员工大量流失招人烦恼时,这家企业人员节后人员基本到位,打开了一个良好的局面。

 

 

 

五、 如何激发员工工作兴趣,避免倦怠

 

生产线员工长期从事着简单重复的操作型工作,很容易感到枯燥乏味,缺乏工作热情,如何激发员工对工作的兴趣和积极性也是一个车间人员管理较为棘手的问题。通常为了激发他们的工作兴趣采取以下方法:

1、进行岗位轮换

  通过实施工作岗位轮换,不仅能够实现作业人员的多能化,从而使弹性增减作业人数成为可能,而且还可以有利于调节作业人员的情绪、改善作业人员之间的人际关系、有利于知识与技能的扩大和积累、有利于作业员参与改善的积极性

2、定期主办劳动竞赛或技能大比武的活动,增强员工参与感,激发学习技能的热情

3、小细节增强责任意识

  据报道武广高铁列车上每拧好的一颗螺帽,一根接头,都会刻上安装人的名字,责任精准到人;德胜(苏州)洋楼有限公司的公司理念其中就有一条:钉石膏板要把施工者的名字写在板头上;这两个案例一方面说明责任到人的精确度,另一方面通过这种方式也可使员工建立荣誉感,增强责任意识,从而增加员工投入,激发员工工作兴趣。

4、激发荣誉感,让员工了解自身工作的价值  

           宝钢某精密钢管厂就组织全厂员工观看本厂产品陈列室及上半年典型质量案例和废次管展览,在帮助广大员工了解本厂主要产品及其主要用途和获得的荣誉,增强员工责任感、自豪感,同时也了解自身工作的价值,也看到存在的问题、差距和主要缺陷,提升员工的质量意识和风险意识。

 

          激发员工应从内在激发入手,哈佛商学院的三位教授在《员工激励的“四力模型”》文章中揭示出,人的行为由四种情感驱动力所决定,它们分别是:获取(acquire),即获得稀缺的东西,包括社会地位等无形的东西;结合(bond),即与个人和群体建立联系;理解(comprehend),即满足我们的好奇心,了解我们周围的世界;防御(defend),即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。企业要想激励员工,就必须设法同时满足它们。

 

 

车间人员管理问题远不止以上提出的几点, 总的来说,车间班组作为制造型企业的前沿战场,车间人员的管理是一个需审时度势、频繁应对、快速动态调整的过程,企业需根据自身实际情况制定相应的管理策略应对。

 

 

刘必强,柏明顿管理咨询集团高级顾问师,武汉大学工商管理硕士。曾在大型台资、民营、合资企业任管理职位,积累了丰富的管理实践经验。

擅长领域:管理诊断、集团管控、组织架构设计、部门职能、岗位设置与岗位说明书、流程优化、绩效考核体系、薪酬管理体系等

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手机:13642308341      邮箱:liubq@pmt.net.cn

 


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