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如何提高酒类经销商企业营销队伍的忠诚度

返回 2012-03-07 14:02

文/魏海燕  柏明顿管理咨询集团  项目总监/资深顾问

 

关键词:酒类 经销商 营销队伍 忠诚度

酿酒制造业特点

众所周知,酿酒制造业又细分为白酒、红酒、黄酒、啤酒等几大产品族群,相对来说是个技术壁垒不强,进入门槛较低的行业。行业的集中度较高,各产品族群的前几大品牌如:茅台、五粮液、青啤、燕京、中粮、张裕等垄断了大半璧江山,而且行业中走规模化、集团化扩张路线,兼并收购、大鱼吃小鱼的现象屡见不鲜。因此规模化扩张、品牌化经营成为现阶段该行业的显著特点。

 

酒类经销商面临营销能力新挑战

经销商是生产厂家和终端客户之间一个有机的桥梁。传统来说,衡量经销商的营销能力的重要标准是基于他对渠道掌控力的强弱。谁拥有更强的分销体系,谁拥有更多的隐性渠道和集团用户,谁拥有更好的市场覆盖能力,谁拥有更大的营销队伍,谁就成为厂家眼中的“香馍馍”。

但是时代的发展日新月异,一方面是新兴的商业模式比如电子商务、品牌网上商城等风起潮涌;一方面是终端消费群体的偏好和价值主张发生质变,因此对于酒类经销商的营销人才队伍提出了新的要求和挑战。下面笔者将从时代趋势、新兴商业模式和终端消费者偏好三个角度予以解构探讨。

(一)、以茅台涨价为标志的价高质优的消费时代的开启

“地球人已经抵挡不住茅台的涨价了”,这句话日渐成为网络红语。近年来茅台数次涨价,而且是高调涨价,大有“皇帝女儿不愁嫁”之势。在2个月前的茅台全国经销商会议上,厂商明确指出现在是愁没货卖而不是卖不出货。与此同时,据权威报告,中国业已成为全球最大的奢侈品消费市场,全球市场占有率为28%。

在一个价高质优的消费时代趋势中,产品和品牌这对孪生儿中,营销的重点显然更落到了后者。一位营销策划大师的比喻入木三分,“做爱是产品,调情是品牌。不要一上来就直奔主题,美好的前戏才让人兴奋”。事实上,酒类经销商的营销队伍都是“做产品”起家的,而对于“做品牌”的操盘认知和经验远远不够。当营销停留在“做产品”层次时,经销商的角色就好比是搬运工,靠劳动力赚钱;而当营销达到“做品牌”层次时,经销商的角色一跃成为传播媒介,靠信息资源有效加工的附加值赚钱。做品牌涵盖了宣传和二次包装酒类产品的品牌和经销商自身的品牌。

时下,白酒的代表厂商茅台和红酒的代表厂商王朝酒业都开始走直营店直销模式,其目的就是为了提高品牌形象宣传力度和提升服务能力。因此,酒类经销商在品牌之路的建设上的投入势在必行。

(二)、新兴商业模式的崛起冲击着传统营销渠道

以电子商务为核心的新兴商业模式的崛起分流了终端客户,冲击着传统的营销渠道。比如以白酒销售为主的酒仙网、红酒销售为主的酒悠网等,相较传统经销渠道,成为酒类品牌的一站式集散地,价格更低廉,终端客户的有效传播到达率更高。再者随着厂商直营店的试点推行,厂商网络旗舰店也是未来营销战场的主阵地。在此竞争格局下,酒类经销商开通网络销售,并与呼叫中心相结合,实现线上线下联动必是趋势所在。

(三)、消费者购买决策之影响——诠释产品文化的能力

酒是一种比较特殊的快速消费品,它具有有形产品无形化的特征。即有形的是一瓶液体,无形的是背后的品牌、历史沉淀、故事和文化。有形的是液体的价格,无形的是品牌文化内涵而赋予的价值。这种产品外显价格和内在价值之间的差距在酒类的高端产品中更为显著。因此影响终端客户作购买决策时往往不是产品本身,而是因为产品的内涵和品牌。而快速消费品的行业属性,使得酒类的销量与终端客户的忠诚度强相关。

因此,从终端消费者的角度对酒类经销商提出的要求不是渠道本身,而是诠释产品文化、挖掘品牌附加值的能力。这对经销商的营销人才队伍的结构和配套能力就提出了新的挑战。

 

挑战下的酒类经销商营销队伍之裂变

长期以来,处在厂商和终端客户的夹层中,经销商在“痛并快乐”中前行。生存空间是痛苦的,而高额利润回报又是快乐的。而今,“痛并蜕变”成为酒类经销商的不二之选。一方面是角色定位和经营的蜕变,另一方面是从外求资源、机会到内求管理提升的转变。

从“坐贾”向“行商”的转变,从“行商”向“品牌经营”的转变,经销商要进行品牌化运作首先必须弄明白自己是谁,能做什么,核心优势是什么,能给合作者带来的利益是什么?这也就是经销商对自己的组织要有一个明确的定位。这种定位是一种战略行为,经销商要重新整合自己的资源,重新进行产业链排序,目的就是为了让自己拥有一个独特的、差异化的经营价值主张,并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来,从而赢得合作者和消费者的关注和信任,在产业价值链的博弈中实现最大化。

从过去的机会型的成功,向当下的聚焦于内生能力提升,比如管理水平、团队能力打造、人才培育和发展等的转变;从过去的关注外在资源,到当下的关注内部人才的转变,酒类经销商营销队伍正面临裂变和调整。

(一)、营销队伍中人才的结构化调整

传统的酒类经销商营销队伍中,销售人员多,市场人员少。销售人员中,服务分销商和商超客户的多,真正面向终端客户的少(除非是批发档口)。而今后营销队伍势必要重点引入、培育和发展市场人员,包括懂得品牌经营的,具有营销策划思维的,能操盘概念营销和市场推广活动的,以及可以批量培训终端客户促销员的。

(二)、营销队伍中人才的理念和服务转型

传统的酒类经销商营销方式,一般是“坐商+分销+商超+集团用户”模式,或精通一二或兼而有之。“坐商”时代依赖大量的批发档口和临街商铺;深度分销依靠渠道垂直一体化,从大区到一级城市再到二三级城市,发展众多的分销商;商超的铺货往往是为了做市场覆盖和曝光;集团用户的节假日的“福利盛宴”成为经销商走量的额外补充。经销商营销人员的关注点在量的追求上,而不是质的提升上,尤其对于终端客户的接触点和接触频度是远远不够的。而在品牌化运作的过程中,以服务创造附加值,关注客户体验成为非常重要的原则。

(三)、营销队伍的人才缺口和新老断层

传统销售人员的进入门槛较低,只要嘴甜腿勤肯吃苦就能成为中流砥柱。而在新态势下随着营销模式的调整,营销人员也面临升级转型,人才缺口急剧扩大、新老断层和青黄不接成为现实问题。这是整个酒类行业面临的问题,而不是个别经销商面临的问题。因此当行业符合标准的人才出现匮乏时,内部培养和稳定队伍显得尤为重要。

 

提高营销队伍人才的稳定性和忠诚度

(一)、以义制利,以心换心——善用低成本的激励方式

很多企业面临人才缺口时往往以高薪招揽人才或者留住人才。但企业的人力成本不应是考虑一人一时的,由于个别人的待遇陡升往往会伴随相关负面效应。一是内部的不公平感,除非你将整体营销人员的薪资普调,但是这样又违背了激励的原则而成为单纯的保健因素;一是整体人力成本上升的风险,因为某个人的背后是整个团队的基准线的上扬和未来持续的加薪可能。“钱不够、话来凑”,“以义制利”可以有效避免营销人员对于薪酬待遇的聚焦,而充分发挥情感留人的优势。经销商要善于创造内部分享的文化和环境,给营销人员提供成就感充分彰显的舞台。通过举办业绩分享会、明星成就故事会等形式,让营销人才经常性地有机会分享“那一段激情燃烧的岁月”和“忆往昔峥嵘岁月稠”,既可以获得自身的成就感,又可以影响和带动周围群体和新进人员。这种零成本或低成本的激励方式,一方面容易批量复制,另一方面也给予员工荣誉感和归宿感,值得在酒类经销商中推行。

(二)、恪守物质合约,关注精神合约

由于长期的职业本能的影响,营销人员往往有一些共性的特质,比如江湖气的背后特别关注生存方式的尊严;追逐物质提成的背后特别关注精神合约的力量。企业要善于充分挖掘经销商营销人员的社会属性,理解其本质背后的内驱源动力。因此在物质合约(劳动合同及待遇报酬)的履行上要恪守承诺,让营销人员觉得安心。同时要在另一维度上创造精神合约的附体,让营销人员觉得窝心。精神合约的外在表现是在“做仪式”上,比如按司龄不同,三年、五年、八年等的员工,每年要定期举办荣誉仪式授予;中秋、春节等传统节日,能举办赏月会或年会等。精神合约的内在引力是紧密关联员工成长和企业发展的绑定关系,下放机会和责任让员工承担并愿意为之拼搏。

(三)、善用利益分配的调节杠杆

营销人员的薪资结构常见为底薪+提成式,而且一般是月度发放。这种利益分配方式,容易让营销人员为了短期的业绩而打拼而忽略长期契约关系。为了稳定队伍,提高忠诚度,企业可以采取降低提成点数,略微提高底薪保障,同时增设指标奖金的方式,并引入“风险留存金和年终奖金”。风险留存金和年终奖在导向上都更关注于中长期激励,一方面要提高营销人员的长期契约捆绑,因此加入风险留存金;一方面要使之关注企业整体绩效并愿意为之拼搏,因此加入年终奖。这样营销人员的报酬分配方式转变为“底薪+提成+奖金+年终奖+风险留存金”,在导向、结构和发放方式上都做了利于长期稳定的倾斜。

(四)、增加培训投入和带教

为了适应营销人员的理念和服务转型的要求,酒类经销商要加大内部的培训和带教。将培训和带教关联到明星型员工和中层主管的工作目标中去,并可设立专项奖金来引导鼓励。在导向上将以往的个人英雄模式转变为优秀团队模式,在工作指标设定和激励上也相应做出调整,以推动整体营销人员素质的提升。

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