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绩效管理实施案例

返回 2012-12-17 16:04

 

 

                                                                                   (作者系柏明顿管理咨询顾问师 )

一、引言

     目前,越来越多的企业都在实施或者将会实施绩效管理,笔者在研究和开展管理咨询项目过程中,发现众多企业在实施绩效管理时存在很多问题,特别是中小企业,绩效管理体系和指标设置不合理、绩效管理体系落实不到位等问题,本文通过研讨某个研磨行业的绩效管理实施案例,分析绩效管理主要面临的难题,探讨企业在初次实施绩效管理体系上应该关注的几个关键要点。

二、企业背景

     本次引进绩效管理的企业是一家民营集团公司(以下简称A公司),成立于1992年,经过二十年的发展,目前集团公司下设四个分子公司,四个分子公司同属一个行业,各公司的产品类型重合度比较少;管理职能上,除了集团集中管控的财务、研发职能外,各分子公司均涵盖制造、销售、人力资源管理等职能。A公司的人员规模2千人,上年度销售额约10亿元,属于中小企业,本次绩效管理的实施主体为A公司与下属四分子公司的组织与员工绩效管理。

三、绩效管理背景

      A公司近几年发展得益于行业的迅速发展,市场受经济危机影响较少,销售规模与人员规模增长过快,新招聘数十名中高层管理人员,另外新进入公司的大学生由原来每年十几个,变成现在一两百人,一般的技术工人每年都新进三百至五百人。新员工的薪酬、绩效管理上,难以采用原来的管理模式,老员工在新员工进入的冲击下,创业时艰苦与共、只为完成工作、不计个人得失的风气逐渐减少,工作上拖拉、论老资格的现状逐渐增多,高层管理人员面临的管理压力越来越大,管理难度也越来越大。因此,为了合理评价新老员工的业绩表现,促进全体员工持续提升工作业绩,合理确定各员工的薪酬待遇,需要在集团层面推进绩效管理工作。

在初次推进绩效管理中主要面临的主要难题和决策层希望能解决的问题如下,这些问题妥善解决,才能取得绩效管理的初衷效果。

1、  一直以来A公司缺乏绩效管理的基础,即绩效管理没有与运营管理相结合,没有与计划和预算管理相结合,公司原来就没建立目标职责制,四个公司的高层与集团公司没有签订组织或者员工个人的目标考核制。

2、  集团有清晰的发展战略,需要研究如何把集团战略与绩效管理挂钩起来,以把战略目标按照层级逐级分解至具体员工个人,保证战略目标的落实。

3、  担心推行绩效管理压力大,其他部门对绩效管理的配合程度低,绩效考核数据收集、统计、核实的工作量大,缺乏数据基础和统计系统,考核数据除了财务数据相对完善外,担心其他数据的准确、完整程度达不到要求。

4、  指标设置的难度大,虽然可以定性与定量结合,但是定性指标存在人为主观判断的程度大,定量指标的目标值难以制定得较为科学。

5、  绩效结果如果采用强制安排等级,那么绩效等级的分配就会存在操作空间,考核者不想得罪下属,存在“人情”、“同事关系”等因素,于是变成每次的好的考核结果是轮流坐庄,不能反映出实际把业绩表现好的员工。

 

  • 绩效管理体系实施要点

针对上述难题,在绩效体系设计与实施的时候,主要从以下几个方面把重点:

首先宣贯正确的绩效管理观念,提高员工参与度。采用匿名调研、开座谈会、宣贯会等方式自下至上、上下沟通方式,把员工纳入绩效考核体系设计的过程中。一方面让员工抛弃绩效管理工作是人力资源人员以及领导班子的事情,与自己无关的观念;另一方面给予员工反馈渠道,保证高层能较真实的收集到员工意见;再者利于员工绩效提升、能力提升等相关意识的增强,把重点关注在工作任务的完善和提升,弱化考核和处罚。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理的本源是在于通过绩效管理提升管理、日常工作上的短板,是利用绩效管理的考核找出管理中不足的地方,对考核者与被考核者双方进行沟通,不断完善被考核者的工作业绩!因此,绩效管理体系的设计理念是弱化考核,而侧重通过奖励来激励被考核者提升工作业绩,强调工作任务与目标的达成。

第二、完善基础管理工作。首先在推行绩效管理体系前,完善岗位职责,修订岗位说明书。其次设立绩效管理的领导和工作小组,明确各相关单位的责任,同时把绩效管理与战略管理、计划管理、预算管理有机结合起来。计划管理是企业目标考核制的基础和前提,在进行绩效管理体系推进时候,先把分子公司的预算体系建立起来,同时建立分子公司的部门与个人层面的计划管理体系,因为日常工作中的计划管理对衡量工作表现具有简单,明确的特点,而预算管理是企业战略目标落地的实施途径,对各单位的成本费用进行控制的重要基础。通过完善管理基础工作,对提高员工对绩效管理认识,另外对指标的提炼和考核数据的收集、整理都建立良好的基础。

第三、科学梳理绩效指标。考核计划,即是各个组织与个人的绩效考核目标。绩效考核指标来源除了采用平衡积分卡技术进行战略落地梳理关键考核指标外,又把由岗位职责(岗位说明书)上规定的日常工作计划、年度、月度的预算管理作为考核指标的重要组成部分,纳入绩效考核中。这样考虑不仅对计划情况所耗费的资源,包括金钱和时间进行考虑,在考核目标设定的过程中,上级与下级之间的沟通比较充分,不只设定了目标,而且把目标分解到各个责任主体、包括具体如何实现目标的工作计划,实现目标需要多少资源,与支持部门就资源供应情况达成一致。不仅促进了各个责任主体的计划增加了彼此之间的协调性,另外对各责任主体的工作成果也容易完整的体现出来,计划管理和预算管理具有简单、直接的特点,结合平衡计划卡则可以将企业的现在与企业的将来所需要提升的能力有效的结合,对保障企业组织强化、发展具有良好的作用,使绩效考核能够充分发挥战略保障的功能。

不同分子公司和部门的绩效考核侧重点不一样,指标的内容覆盖面不要求全面,在绩效考核的初次推行时只需要对关键的5-8个指标进行考核,因为推行初就求全面、要求考核内容覆盖方方面面所需要的管理成本很高,还不如抓关键绩效指标的实在。

第四,分层管理,逐级推进。在绩效管理体系划分采用组织绩效与员工绩效,为了防止绩效管理体系在全面铺开实施的难题,因此采用了分层分级,由上至下推进的原则,第一阶段只是推行组织绩效即分子公司及其各部门的绩效、以及高层管理人员的绩效管理,由人力资源部门负责。第二阶段由下属各分子公司的负责人领导人力资源部门负责推行员工绩效。这样的优点在于防止高层管理人员对绩效管理体系的运作不了解,分步实施是全面实施的前期阶段,企业初次导入绩效管理必然存在一些疑问,这些疑问在分子公司的中高层管理人员中都不了解和不懂得处理,那么如果全部铺开实施,难度必然更大,遇到的问题也更多,因此分重点分批次让高层管理人员都熟悉了规则是非常有必要的。另外只是实施组织绩效和高层管理人员的绩效计划,根据管理学的20/80原则,基本可以控制集团绩效管理的要求,而且在绩效实施过程中,遇到绩效指标的考核过程最容易出现问题,比如考核数据的不足,数据收集起来难度大,成本高等问题,通过实施组织绩效和高层管理人员的绩效考核,绩效考核人数和范围都大大减少。

最后,绩效考核周期结束后,一段时间内只是试运行阶段,结果与薪酬挂钩,在试运行阶段把绩效管理体系进行完善,完成处理突出的问题,把不合理的绩效指标再调整,细化等工作。绩效结果实行时区别应用。根据不同考核对象的绩效考核结果区别应用,作为绩效结果应用,一般可与薪酬调整、 员工培训、能力提升、职业生涯发展、岗位调整与晋升挂钩。在薪酬应用上,考虑到分开等级容易出现轮流坐庄的弊端,这本次采用不划分绩效等级,绩效考核得分直接与薪酬挂钩。

五、实施效果

通过完善绩效管理的基础工作,加强预算管理和工作计划管理,不仅提高了绩效考核指标的合理性,而且由实施绩效管理而提升了公司的综合管理水平。其次绩效管理体系设计的过程中注重上下级沟通,绩效管理工作与对员工本身的日常工作结合程度高便于员工接受,也方便中高层管理者理解和执行,因执行绩效管理而增加的工作量也很少。另外,绩效管理按照逐级推行的方式,绩效管理实施的风险和成本都减低。

 

 

陈亚运

2012/11/29

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