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集团公司对子公司的绩效考核控制

返回 2014-05-19 14:02

对集团公司来说,如何实现各板块高效运营,最大限度降低成本,提高盈利点无疑是集团最关注的问题。然而,就多年的研究与实践证明,中国本土集团公司整体战略的实施与目标的实现情况不容乐观,除了产品、资金等原因外,从集团公司的内部管理角度出发,主要原因还有:结合企业长期目标的战略绩效管理的缺失。

中国本土集团公司应从新的环境和视角,来做好企业自己的绩效管理,增强企业的内动力,提升企业整体绩效,完善集团公司对子公司的绩效考核控制,保证企业长远目标的实现。

一、集团公司对子公司绩效考核控制困境

集团公司对子公司绩效考核控制困境,具体表现在以下方面:

1. 在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多子公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小,有些子公司根本就未给予考虑。

2. 原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对子公司经营者的有效激励。

3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、 培训与成长等。

4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。

5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益,忽视子公司与集团的持续协同成长,同时子公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位

根据集团对子公司经营者考核出现的问题,以绩效管理的目的要求,集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面:

1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位,以此作为对子公司经营者开展绩效管理 的依据。

2. 实现集团公司“ 三赢 ”

(1)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进子公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进子公司经营者成长;

(2)调动子公司及其经营者的积极性,让子公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强子公司的竞争力,达到子公司自我发展的目的;     推动子公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。

3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免子公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及子公司损害集团利益的现象。同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通,从而使子公司与集团公司达到利益协调,增强集团企业的凝聚力。 

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