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当职业经理人遭遇“家族企业

返回 2011-10-20 11:11
王越:在那里你永远都不要想公平是什么?你也永远不可能进入他们这个家族的核心。
案例
  在去年7月的一次采访中,记者认识了N公司的CEO王越,当时他刚刚由猎头公司介绍,从一家大型合资企业跳槽到N公司,正准备大展拳脚,而N公司的董事长对其也寄予厚望,彼此可谓“蜜月情浓”。
  然而日前记者再致电王越,却得到一个令人惊讶的消息:“我已经离开N公司了。”
放权承诺敌不过家族亲情
  N公司是一家生产经营消费品的家族式民营企业,固定资产上千万,销售额逾亿元,董事长是湖北人,姓袁。公司经营到一定规模后,袁董发觉企业在管理上十分混乱,自己的那帮亲戚朋友难有作为,必须从外面聘请有能力的管理人才。
经过一轮“猎头”,袁相中了拥有MBA学位,曾在多家外资企业担任市场部总监/营销总监工作的王越。经过几次会面,去年7月,王越正式任职N公司的CEO。
  “当时促使我下定决心在这里发展的原因是董事长多次诚恳地表态:过去的习惯做法已经不适应新的市场竞争环境,我们迫切需要改革,正需要你这样有经验的专业人士。放开手脚干,我们支持你!”王越说,当时的他感到使命感剧增,豪气顿升。
  然而决心是一回事,能否付诸实践是另一回事。入职的第一次高层会议,王越就感到前所未有的压力。因为高层管理者大多是袁家的“自己人”,一讨论到关键问题,就有意无意地操起武汉话。王越不要说插话,连听懂都有困难。
  更让王苦恼的是,在工作中他很快发现采购部李经理工作拖拉散漫,总是无法按时完成采购计划。他向袁建议调换李经理的职务,然而李经理的身份是袁的表哥,再加上袁根本不放心把采购部经理的职位交给其他人,于是一口否决了王越的提议。
因此,采购物料一直无法满足生产需要,不断导致停产后果。王越再次提议撤换李经理。
  公司周例会上,袁向大家说:"我最近听说生产部门在采购供料拖延问题上不敢严格地追踪物料,因为采购部经理和我是亲戚关系。但是,你们要知道,采购部工作拖延造成生产线损失,公司就要受损失,这实际上就是损害我的利益。”李经理漫不经心听完,未作任何表示,会议不欢而散,但采购物料供应依然不见改善。
  从那以后,李经理处处与王越作对。王只好第三次向董事长提议撤换,结果又一次被否决。
家族企业文化坚不可摧
  CEO与公司“皇亲国戚”的第一次交锋失败后,王越把原因归结为公司缺乏先进企业文化、管理理念老化、对人力的重要性以及开发终端的战略性认识不深——他希望从中找到突破口。
  在日常休息或有机会的时候,他不停地向董事长及其家族人士灌输外企的理念和做法。初期他预料可能发生集体倒戈的现象以及个别区域经理有抵触情绪,但事情并没有发生,这更给了他信心和目标。
  然而就在这时,企业里关系比较好的人私下对他说:别搞外企那一套,这个企业不适应,已经有前车之鉴,不然你就是下一个。
  正为自己的想法欢欣鼓舞的王越自然听不进去,他按照在外资企业的经验,制定出了公司2007年度总体培训计划,包括:企业文化,团队精神、营销管理、领导能力的提升、产品技术、生产工艺等。
  培训计划交给袁后,袁却将企业文化、团队精神等内容全部删除,只保留了产品技术、工程技术和生产工艺,并对王说:“培训计划应该讲求实效,企业文化、领导能力什么的,只是花架子,没有实际用处。”
  此时,王越才真正看清楚了,袁的家庭企业只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。
尔虞我诈,处处是瓶颈
  不久后,一个较大的区域市场发生大量窜货,作为CEO他深知放纵的危害性,经核查和确认,根据过去制度,罚了该经销商1万元。这时,有人悄悄告诉他:公司某位家族副总和这个经销商关系很“铁”,让他睁一只眼闭一只眼算了。
  王与该副总谈起这件事情,对方振振有辞:走个过场威慑一下算了,当年这个经销商为公司出了不少力,一直销量不错。
  此事后,他特意留意了一下,才发现经常窜货的经销商基本都有后台,关键时刻靠家族高层说一句话,就风平浪静了。
  接着,在董事长的一些创业元老级亲戚的大力游说下,作为CEO的王越也没能顶住压力,被迫答应在几个销量很好的区域市场新增代理商,结果在代理商的价格大战下,几个重点市场销量大幅下降。
  更令他想不到的是几个元老和家族成员竟联名上书指责他管理不善,导致业下降。王越觉得自己已陷入了山重水复疑无路的境地,终于无奈地向董事会提交了辞呈,没有做满他头一年的任期。(文中 “王越”为化名)
人力资源专家支招
  作为职业经理人,王越面临的困惑与尴尬局面具有行业普遍性。究竟是他太软弱,缺少应对家族企业的经验,还是家族企业根本就容纳不了职业“空降兵”?
  记者咨询了柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师刘伟,尝试为与王越陷入同样境地的职业经理人提供一些建议。
矛盾不可避免
  首先,家族式企业作为一种久远的企业组织形式,创始人刚开始创办企业的时候,往往是先用自己人。外聘职业经理人一般有两种情况,一是自己人不够用了;二是企业发展到一定程度面临发展瓶颈,靠自己人无法突破。
  一方面,职业经理人得到充分信任有很大难度,双方的磨合更需要一个艰难的过程;但另一方面,家族核心人员对职业经理人的业绩心理承受期限却很短,一般只有一年,如果无法力挽狂澜,则职业生涯将在此画上句号。纵观中国家族企业发展历程中,职业经理人成功的介案屈指可数。王越面临的困境只是共性中的个案。
  那么,当职业经理人遭遇家族企业,是否只能束手待毙或逃避呢?其实也未必,王越其实可以从以下几个方面入手。
一要沟通二要低调
  对于职业经理人受聘家族式企业,柏明顿顾问师刘伟认为,职业经理人要加强以下修炼:
  一是沟通:家族企业的特殊环境要求职业经理人具备高超的沟通技巧,特别是职业经理人职务高于主要家族成员时,对职业经理人的沟通艺术是一种考验。因此,加强与管理人员的沟通,强化内部客情,让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共,使家族的管理人员从内心上接受自己的工作原则和核心理念,为自己今后的工作开展营造职业的个人魅力是非常重要的——这比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影的改革者,更有效率,更能持久。右这更大是王越欠缺的一面,仅仅凭借董事长的良好愿景和鼓励,便盲目推进家族成员难以马上接受的工作理念和方式,遇到阻力和障碍是在所难免的。
  二是低调为人:进入家族式企业,在取得老板充分信任前要充分尊重公司里的“政治现实”,为人低调多宽容。老板的表哥办事拖拉,但任采购经理,生产部员工敢怒不敢言,作为职业经理人的你,不但不要动这个位子,还要对他表示理解,与其诚恳交流,共同解决采购困难。
  三是意志坚定:一旦经过了精心论证的方案,就应该有执行下去的决心和魄力,不能因为遇到挫折就陷入了山重水复疑无路的困惑,一走了事——这是每个职业经理人必须具备的素质。
改革正当时
  柏明顿顾问师认为,家族式企业里的职业经理人只有做到了以上几点,才有可能顺利实施接下来第四、第五点的改革。
  四、从高层管理作起,传导和培训先进的管理经验和理论,从根本上使家族核心人员认识到自己的专业的一面,为王从理念到动作的深入开展工作奠定坚实的内因基础和理论基础。
  五、修改不合时宜以及难以落实的管理方案和管理流程。家族企业在管理初期的制度往往由人制定,并因人而废。在颁布新制度前,应详细论证制度的可行性,成文后并由上而下造势,组织学习,并由有资历的管理者严格执行,避免出现不明新法而“法难责众”的现象。如果王能深刻意识到制度和流程的隐形障碍,深入调研并组织各部门进行修正或重新制定,那么就不会出现“罚了1万元,经销商安然无恙”的状态。

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