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赢在授权——对策篇

返回 2011-10-20 13:01

柏明顿人力资源管理咨询 高级顾问师 刘老师
  企业在经营过程中会遇到许多问题,面对问题,管理者怎样解决?要不要授权?如何才能保障授权成功?柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师在本文中将作一阐述。
  一、授权的目的
  授权是为了解决特定难题,是为了催生人才。常规性问题,正常的人才培养不需要授权,而应该靠制度来解决。
  二、授权的作用
  第一、授权的首要作用是让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解脱出来,专心致力于研究企业发展战略、领导决策、沟通协调和检查督导企业重大的、方向性的工作。
  第二、企业高层通过授权来激励、培养下属,使之成为能独当一面的人才。
  第三、通过授权来提高组织的创新能力。世界上没有任何两个人的知识、经验、思维模式、行为模式是相同的,授权可以激发下属的创造性,是创新的源泉。同时,因授权而带来的信息的交流、组织结构的更新、权限体系的变更更是在制度上保障了持续创新。
第四、授权可以提高组织的凝聚力。每次成功的授权必然联系一个明确的目标,在目标的指引下,各部门通力合作带来的必将是组织凝聚力的提升。
  三、如何甄选人才
  当高层管理人员决定授权于下属时,又该从何处入手呢?首先是确定人选,什么样的人可以授权,标准又是什么?这就要求企业有正规的人才选拔机制,或者管理者独具慧眼,不论采用哪种方法,选拔人才必须要有标准可依,标准要客观公正。
  1、标准要合理,并能全面反应个人能力。能力的外延很广,而基本的能力应该包括学习能力、经验和适应环境的能力。经验代表历史,学习能力代表未来,而适应环境的能力则为施展才华创造土壤。
  2、标准要能反映个人的行为习惯和工作作风。之所以要授权,是因为需要解决的问题没有规律可循,因此通过授权调动下属的积极性和创造性思维,而工作中的创新与独特并不是天启神授的,它根植于日常的行为习惯和作风。
  3、标准要能反映个人的思维方式。思维方式比现实能力更具有深远的意义,它代表了一个人的发展潜力。一个追求卓越的组织必定是不断变革的组织,它决不可能寻找墨守成规的人才,它必然需要创新型人才,而创新首先是思维的创新。
  此外,人员的甄选要结合绩效考核体系的实施,绩效考核是人力资源管理的三大基石之一,是组织机能有效运行的保障,通过绩效考核可以确定各个层级、各个岗位的核心员工,它是选拔人才的第一步——发现人才,授权往往是在核心员工中授权。然后再根据任务的不同特点和对人员的不同要求作进一步的选拔,并有针对性的给予培训。
  四、怎样授权
  授权不是对受权人听之任之,而是沿着既定的发展轨道去实现管理者的意图,因此,监督和控制是授权成功的保障。但是,授权是权利的下放,控制是权利的上收,二者是矛盾的,解决这个矛盾的过程也就是实现授权的过程,即要在管理者和受权人之间建立双方都能接受的标准和程序,从而使授权和控制达到和谐与统一。
  (一)事前控制
  事前控制首先是要在授权之前建立任务目标体系和成果评价方法。目标体系将管理者和受权人仅仅绑在一起,不仅是对二者的约束,更是对二者的激励。目标体系可分为最终目标和阶段性目标,最终目标是预先确定任务最终达成的成果,可以是任务目标,也可以是队伍建设目标和制度建设目标,前者是一次性成果,后者是持续保证。在确定了最终目标之后,必须要分解为阶段性目标,目的是为过程控制提供标准,失去了过程控制,最终目标就象是空中楼阁,难以落地。
  建立成果评价方法是为了体现公平原则,成果评价方法包括由谁评价?怎样评价?何时评价?评价方法的建立既方便了管理者检查工作,又不会对受权人产生过多的干扰和破坏。
  其次,事前控制还要在授权之前明确管理者、受权人双方的权利、责任和利益关系。权利的本质是决策,即当事人不需请示,能够自行做出决策的范围,包括执行决策、资源决策和管理决策。执行决策是当事人对如何实现目标有决策权;资源决策是为实现目标,当事人能够支配人、财、物、信息的数量的决策权;管理决策是为提高团队和个人的工作效率,而拥有的制定各项规章制度、奖惩条例、作业方法的决策权。权利的大小要根据任务的重要程度、难易程度和受权人的能力确定,如果任务是全局性的工作,实现周期长、复杂、无规律可循,受权人能力强,则可多授权;反之,则少授权。责任和权利是相对的,有多大权利就要承担多大责任。利益决定了当事人的努力程度,对管理者和受权人具有共同作用。美国心里学家弗隆提出的“期望理论”认为,个人努力程度依赖于三个变量:期望值、手段、价值。
  个人努力程度=期望值×手段×价值
  其中,期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性,如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的,即个人感知到的努力与行为的联系;手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响,如加薪、升职、荣誉,即感知到的行为与成果之间的联系;价值是指实现业绩对个人的最终价值,即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件,激励动机才能实现。
  最后,事前控制还要明确任务执行过程中的执行程序,包括详细的计划制定、审批程序、定期的汇报制度、定期的监督检查程序、信息交流沟通制度等,对于实现充分授权和有效监控的统一将起到积极作用。
  (二)事中控制
  无论计划多么详细、多么严谨,在任务的执行过程中都不可能一成不变,会有各种各样意想不到的、突发的事件发生。事中控制的目的,一是执行事前控制达成的协议,其中,受权人以落实为主,管理者以保障落实为主——保障资源供给、对受权人提供指导培训;二是面对新的问题、新的情况,双方就事前控制的内容检查修正——在双方协商的基础上,对目标、权利进行修正。
  (三)事后控制
  授权是一把双刃剑:一方面,授权能够培养人才、提高效率;另一方面,授权是对现有组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责的破坏。
  制度是一个企业内部运作、企业文化、员工行为方式的长期积淀,是企业持续发展的源动力,而授权是建立在制度之上的神来之笔,如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责混乱,必须花大力气理顺,完善体系、制度建设,过多的授权只能使问题越来越糟;如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责清晰健全,那么是否还需要授权呢?当然需要,因为有规律就有例外,体系、制度是历史的产物,是静态的,而企业、环境是不断发展变化的,是动态的,之所以授权,是因为体系、制度难以适应企业内、外部环境的变化,而通过授权解决非常规性问题。授权的事后控制就是要及时将授权成果制度化,变例外为规律。
  授权制度化的方法:一是扩大原有岗位的正式职权的范围,将授权工作吸纳进去,该方法简单、经济;二是成立新的部门、设置新的岗位,接管授权工作,该方法对原有组织结构冲击较大,选用哪种方法,应该充分考虑授权工作的重要程度、影响范围、持续时间和复杂程度。
  五、哪些权利可授,哪些不可授
  上文中已经谈到,权利就是决策,包括执行决策、资源决策和管理决策。授权就是将上述三种决策权授予下属,所采用的方法有全部授权、部分授权和审批授权。
  全部授权是指管理者充分信任下属,将三种决策权全部授予下属,管理者只对阶段性目标和最终目标进行检查,甚至只检查最终目标。部分授权是管理者将三种决策权中的一个或两个授予下属,自己保留一部分。审批授权是将三种决策权全部授予下属,同时管理者又全部保留,所有的工作方案全部由受权人拟定,但必须报管理者批准方可执行,如果未能得到批准,受权人必须重新拟定方案,直到管理者批准为止。
  在实践当中,到底哪些权利可授?哪些权利不可授呢?答案是没有定式,必须综合考虑授权目的、管理者控制能力和受权人独立能力。


  从上表可以看出,审批授权应用最为广泛,因为审批授权伸缩性最大,管理者可以把审批授权仅仅当成知情权,全部批准,也可以把受权人变成自我意志的执行者,还可以通过审批帮助受权人制定方案,循序渐进不断培养受权人。总之,要把哪些权利授予受权人必须采用权变的思想,因人而异、因事而异、因时而异。
  六、授权过程中,管理者应该注意的地方
  上面谈到了授权的总体思想和原则,在授权过程中,还有很多细节应当引起管理者的注意。
  1、目标不宜定的太高。目标不切实际,其实现的概率大大降低,这将严重打击受权人及其所领导的团队的士气,在重压之下,整个团队的战斗力很可能会迅速土崩瓦解,原本是精英的人才要很长时间才能恢复信心,这种损失是难以估量的。
  2、选择授权的时机。一般性的、不十分重要的授权对时机的要求并不严格,而那些对企业有重大影响的授权,则要充分考虑授权时机。怎样才算时机成熟呢?只有当原得利者也认为不改革企业就没有出路时,时机才算成熟。强势管理者往往会在授权之前广为造势,其目的是为了加速时机成熟。
  3、克服完美主义思想。实践当中,管理者往往倾向于寻找一位“全才”,但“十全十美”的人才少之又少,在社会化分工越来越细、知识越来越专业化的今天,“全才”几乎是不存在的。完美主义思想不仅会贻误授权时机,而且在授权工作运行中,会增加管理者的怀疑心里,从而影响授权工作的开展。
  4、切忌委曲求全。委曲求全是管理者寻找人才的另一个极端,如果没有合适的人选就仓促授权,其结果是乱上加乱,还不如不授权。
  5、重能力更要重人品。能力是解决问题的犀利武器,而人品是塑造企业文化的坚强后盾,为一时的需要——完成某项任务,注重能力而忽视人品,其后果无异于饮鸩止渴,历史上不择手段、只求目的的“人才”,一旦权利在手,欺上瞒下、持强凌弱、犯上作乱的例子比比皆是。企业一旦选择了这样的人,它对企业文化的冲击、对踏踏实实做事的员工的冲击是致命的,甚至可以颠覆整个企业。
  6、授权方法要灵活。对于不同的职务、特定的人选,要注意培养不同的能力,要和所授权利大小相连接。培养计划能力可考虑审批授权;培养决策能力可考虑授予执行决策权;培养驾驭下属的能力可考虑授予管理决策权;培养协调沟通能力可考虑授予资源决策权。总之,要有针对性,重点要突出。
  7、不以成败论英雄。授权能否成功、目标能否实现,其影响因素是多方面的,往往不是受权人能够控制的。管理者不能简单的以任务是否完成来判定受权人是否合格,而是应该考察受权人在工作中所表现出来的计划分析能力、组织协调能力、判断决策能力、控制驾驭能力等等,以此来决定受权人是否能承担更大的责任。
  总之,授权是企业必不可少的,也是管理者必须要面对的,只要熟悉授权的原则,掌握授权的方法,授权定会给企业带来勃勃生机。凡本网的所有原创作品,包括标有“柏明顿人力资源管理咨询网”版权LOGO的图片,版权均属于柏明顿人力资源网所有,未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的,应在授权范围内使用,并注明“来源:柏明顿人力资源管理咨询网(简称柏明顿管理咨询,http://www.pmt.net.cn)”和作者姓名。违反上述声明者,本网将追究其相关法律责任。

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