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如何清晰授权巧妙避免职权冲突困境

返回 2011-10-20 14:02

柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师申老师

  新的一年又开始了。王总,L公司的总经理,轻轻地合上了文件夹,陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示,今年行业的竞争有进一步激化的趋势,利润空间会明显降低;技术进一步同质化,客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。 “看来又是一场恶战啊!” 王总暗叹了一口气,不禁盘算起自己的人马来了。

  李强,L公司的营销总监,在公司工作了五年,从业务主管做起,老板信赖、下属敬服,销售业绩也年年出色完成;在王总眼中,李强是那种战略型的领导者,对重大事情的把握有天生的敏感性、判断准确,是不可多得的将材;但是,对日常的细节管理就差了一节,对下属部门过于放纵,没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部:业务员满天飞,对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了,但是一想到来年激烈的竞争环境,王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化的管理,来降低业务运营成本和服务成本,提高客户满意度。

  “靠李强是不行的,他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这(不拘小节)就是搞营销人的通病吧”,王总无奈地笑了笑,又低头看起了人员配置结构图,“王丰看来不错,就让他来帮李强一把吧!”

  王丰,L公司的行政总监,Z大MBA的高材生。虽说在L公司只有二年,但做事条理性很强,为人又细致,对公司行政方面的事务管理井井有条,很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前,也做过二年的销售管理工作,用他来辅助李强再合适没有了。唯一令王总担心的是,李强和王丰都是做事冲劲强,个性十足的人,若处理不好,可能会起冲突。不过自己多关照一些,应该没有问题!


L公司的组织架构(部分)

  打铁趁热,第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话,李强和王丰都表示了认同;并正式向全体员工公布了这一任命。

  然而,没过几天,让王总担心的事情还是发生了。一天,李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。

  李:王总,这工作我没法做了!

  王:有话慢慢说,别着急。

  李:您到底是怎么给王丰谈的?我对他的工作定位可不怎么明确啊!

  王:不是让他协助你做好部门管理和规范吗?

  李:可我看他不怎么清楚吧!看来,他是来拆我的台,而不协助我管

  王:到底出什么事了?

  李:这才几天工夫,就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好,通知一出来,郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%;而他也一直感到公司对他的待遇偏低,全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办?

  王:王丰在这件事上是有点轻率了,但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理,这也是当初我们商定好的啊。

  李:是啊。我认同我在规范化管理上有很大的不足,但是并不等于我就对此一窍不通。不是说管理是艺术吗,也要具体情况具体分析吧。没有郭凡,销售任务肯定受到影响,是不是他王丰帮我背销售额啊?

  王:……

  此案例是非常典型的事件,是多方面问题的集中爆发,解决的方案也不可能采用单一的方案来完成。可以从明星人员的管理方式、考核指标设置、晋升通道等多个方面来探讨,本文仅侧重探讨授权体系的管理方面来进行剖析——通过更加完善的体系规划,避免陷入复杂的困境。

  要了解授权体系的管理,首先要明确什么是授权?授什么权?如何授权?

  所谓授权,就是对职权的再分配,即在分配工作的时候,赋予下属相应的权利,准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力;同时在工作中,允许下属自行做出决定,以达成任务。


  组织设计强调任务的分派和责任的明确,也会产生任务和责任的分派,必然地要进行权力的配置;权力的分布或委派是最至关重要的,它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。

  职权是指由组织制度正式确定的,与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系,一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力,职权将由新的任职者行使。 在一个组织内部,根据各个职位之间职权关系的指向、作用和范围不同,可划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。


  在本案例中,王总将对某些部门进行规范化管理的工作交给王丰,请王丰协助李强进行管理——这实际上是一个授权过程。然而,由于对授权管理的经验不足,王总在授权过程中存在以下错误,从而将自己陷入了困境。

  一、对所授职权的类型没有清晰明确:

  李强所管理的部门,如所有的组织一样,也同样存在三种职权:直线职权、参谋职权、职能职权。让我们来看一下,授权前后这三种职权的分布:


  对于授权前,李强拥有直线职权、王丰拥有职能职权,相信大家都没有意见。

  由王总的授权过程不够明确,王丰认为王总是将对部门的直线职权授予了自己(如情况一)。 稍有点管理知识的人都知道:在组织设计中必须坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则,不能多头领导,以免使下级无所适从,造成指挥的混乱。在此情景下,王丰认为同李强一样拥有直线管理的权利,同时也不归属李强领导;在没有同李强商议的情况下,自行对郭凡进行处罚,从而造成了管理的混乱。

  事实上,王总授予王丰的是参谋职权,是让他协助李强进行管理(如情况二)。王丰实际上相当于李强的助理,听从李强的指挥。而不应该单独做出决策并向下一级发布命令。在这种情况下,王丰是无权处罚郭凡。

  或许也有人争议:王总是否有权对王丰进行参谋职权的授予;应该是李强才有这种权利。答案是肯定的。根据人事权“逐级汇报,隔级任免”的原则,王总可以任免王丰为李强的助理,而王丰则必须向李强汇报。

  二、授权的程序不够规范:

  在整个授权过程中,王总表现的过于随意,仅根据个人的判断就决定了进行授权。虽然在授权之前,也同李强和王丰进行了谈话,但是由于王总已比下了决定,此次谈话也就并不能起到应有的效果了。

  一个有效的授权过程,必须要在事前、事中、事后进行周密安排;根据事情发生的前后将授权过程分为五个步骤,并完成如下工作:


  在组织活动中,经常发生直线职权与参谋职权发生矛盾从而影响到组织效率的情况;无论是直线专权、还是参谋越权都有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果。因此我们在授予职能职权就必须对过程和内容做清晰规定,审慎地处理各类职权相互协调配合的问题,预防可能带来的混乱。凡本网的所有原创作品,包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片,版权均属于柏明顿人力资源网所有,未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的,应在授权范围内使用,并注明"来源:柏明顿人力资源管理咨询网(简称柏明顿管理咨询http://www.pmt.net.cn)"和作者姓名。违反上述声明者,本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话:020-38730648,38730548。

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