柏明顿阿米巴再次走进中国重汽

行业分析


汽车工业是产业关联度高、规模效益明显、资金和技术密集的重要产业。随着国家开始治理超限超载,加快淘汰老旧车型,以及对基建、房地产项目的投入加大, 我国重型汽车市场需求继续保持上升,2017、2018 连续两年销量超 110 万辆,环比、同比双双增长,发展势头强劲。


图片60.png




企业背景


中国重型汽车集团有限公司(简称“中国重汽”)前身是济南汽车制造总厂。目前中国重汽已经形成以重卡为主导,同时涵盖中卡、轻卡、客车、特种车等全系列商用车的产业格局,下属 2 家上市公司,控股 53 家二级企业,生产基地遍布全国 12 个城市,产品出口 100 多个国家和地区。


中国重汽是我国较大的重型汽车生产基地,累计获授权专利 3462 项,其中获国家发明专利240 项,为国家及行业制定技术标准 62 项,成为国内重卡行业专利较多的企业,为我国重型汽车工业发展、国家经济建设做出了突出贡献。


中国重汽




阿米巴经营辅导


2015 年 5 月,为进一步做好“阿米巴”经营模式的构建与落地,培养员工自主核算成本经营意识和能力,中国重汽集团邀请柏明顿首席顾问胡博士、资深专家魏海燕老师进行阿米巴相关内容的培训和实践指导。


中国式阿米巴经营模式辅导合影


2016 年 5 月 12 日-13 日,柏明顿再次走进中国重汽集团,进行为期两天的阿米巴经营落地辅导,并针对重汽的经营实况做了深度探讨,助力中国重汽持续、稳健的向前发展,实现“建百年基业,创世界一流”之目标。


中国式阿米巴经营模式-人人成为经营者合影




存在问题


1、公司越来越大,层级越来越多,流程越来越长:传统的职能型组织的金字塔型架构,使得内部流程冗长,决策效率低下,核心骨干难以承担经营责任,人才梯队建设也形同虚设。


2、各级角色错位,责任上移:决策层、高层和中层间的角色分工,产业、经营和管理的职能分工,都不甚清晰甚至错位,以致于组织效率和效能低下。


3、经营核算不及时,对利润关注不足:缺乏对经营数据进行分析,无法及时改进经营举措,处于低水平重复经营状态,对如何提升收入、降低成本思考不够,办法不多。


4、生产基因浓厚,外拓关注不足:一直具有优势的是多年来的制造基因沉淀和产品技术优势,但外拓开源不足,离客户和市场较远,产销协同上出现较大的瓶颈。


5、绩效考核激励效果不佳:奖励制度存在 “大锅饭”现象,员工缺乏主动性思考,日常经营中冲劲不足,活力不够。




定制方案


1、集团组织优化:对于各职能战略子系统进行评价和梳理,从组织和人员配置、功能运行、管理流程、效能等维度进行综合评价,梳理出需改善的问题,并提出优化策略。


2、核算体系建立:对核算报表的科目进行针对性的归类与优化,明确各科目数据收集的岗位、方案、频率、录入的时间节点要求,优化成本费用分摊规则。


3、建立内部交易机制:通过界定各巴之间的服务往来关系,明确各巴之间的产品与服务定价,以强化各巴间的协同效应,实现高利润。


4、构建经营分析与计划管理机制:制定了以经营分析与经营改善为重要抓手的思路,促使全体员工及时掌握数据,并主动开展经营思考,实现从 “要我干”到“我要干”。


5、优化激励机制:兼顾和平衡了各层面的维度,比如经营效益和经营效率;当期结果和

长期持续;后天的价值创造和先天的资源优劣,形成客观全面有激励效度。




技术难点及对策


如何消除变革抗阻?

1. 进行阿米巴分段宣导培训,尤其是哲学培训的加强

2. 与高管进行沟通,并对其说明利好

3. 帮助各巴解决在系统构建过程中的困难和问题

4. 定期组织员工进行分享




整体亮点


1、中国重汽各项经济指标创造了历史新高度。

2、组织划分。梳理各巴的职能和流程,明确各巴的权责。

3、经营核算。帮助各巴建立报表,并统计了一个月的经营数据。

4、经营分析。进行模拟数据分析,形成业绩改善闭环。

5、激励机制。物质与精神相结合,大大提升员工自主能动性。



在线咨询 400-6216-088
服务热线
服务热线
官方微信
官方微信
#