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柏明顿阿米巴经营是近几年才出现的概念吗?


稻盛和夫用阿米巴经营创立过两家世界五百强,所以这个概念并不新鲜了,稻盛和夫本人也因为他的著作《活法》、《干法》等著作而被国人熟知。

2010年,稻盛和夫用阿米巴经营模式奇迹般的拯救了濒临破产的世界500强--日本航空公司,当时中日关系良好,企业界交流频繁,国内媒体宣传也比较多。另外阿米巴从经营机制而非管理层面成功解决了企业如何成本最小化,利润最大化,以及如何培养经营者意识人才的问题,这些恰好又是老板们最关心的问题,在互联网时代,这些问题更为突出,所以到现在阿米巴经营越来越火。



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柏明顿阿米巴是什么?


柏明顿阿米巴指的是一种单细胞的变形虫,这种变形虫靠一个细胞就能完成新陈代谢。

有趣的是:在遇到外界攻击时,多个柏明顿阿米巴变形虫可以组合成新的个体,在新的个体中,每个变形虫各司其职,共同防御外敌。

当新个体分开时,每个变形虫又能独立生存,互不依赖。

柏明顿阿米巴经营的自觉自发、独立核算、可分可合等特点与变形虫很相似,故取其名。

中国式柏明顿阿米巴的核心就是:“分、算、奖”

分:划小业务单元,下沉经营责任

算:建立经营会计,准确衡量价值

奖:建立激励制度,撬动员工人心


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柏明顿阿米巴和事业部制有什么区别?


事业部通常对总部费用不作分摊,这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况。另外,各事业部之间虽有交易机制,但事业部内部却没有建立交易,所以市场压力只能传递到事业部负责人这个层级。柏明顿阿米巴是让人人参与经营,经营压力通过机制传递到每一个员工的身上,员工才是创造新价值和业绩改善的根本。

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柏明顿阿米巴与分田到户有什么区别?


分田到户有分,能大大的激发了人的积极性,但它只有分没有合,容易各自为战,不利于统一管理。柏明顿阿米巴却可分可合,可以分的分下去,不能分的放在总部统一管理和协调,这样保证公司掌控核心资源以及保持战略的整体一致性。


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柏明顿阿米巴和计件有什么区别?


计件只是过数量来衡量员工的工作结果,而柏明顿阿米巴是通过内部交易和经营会计来衡量员工的价值。计件关心的是数据,数据并不能准确反应经营结果,柏明顿阿米巴关心却是收益,收益就是经营指标,所以计件和柏明顿阿米巴有着本质的区别。

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柏明顿阿米巴和股权激励有什么区别?


股权激励关心的是如何能过分配企业已经创造的价值来激励员工,解决的是价值怎么分的问题。柏明顿阿米巴它可以包含股权激励的内容,但它更关心如何创造新价值,解决价值如何来的问题。


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柏明顿阿米巴实施了的标志是什么?


有些企业划分了柏明顿阿米巴组织或者做了独立核算,就认为自己实施了阿米巴,可一问起来,却连个阿米巴经营报表都没有。

没有报表怎么计算得了阿米巴单元的收益?没有报表怎么能实时动态反映经营状况?没有报表如何对柏明顿阿米巴进行激励?

所以柏明顿阿米巴实施了的标志是企业有没有出来柏明顿阿米巴的经营报表。


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柏明顿阿米巴成功实施的标志是什么?


柏明顿阿米巴实施了的标志是出来了柏明顿阿米巴的经营报表,成功实施的标志是:企业里是不是有更多人在关心收益和算帐。


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目前做了或准备导入柏明顿阿米巴的企业有哪些?


海尔,华为、阿里巴巴、韩都衣舍、阳光100、中南建设集团、新希望集团、恒安集团、信利集团、浦林成山、天地一号、沈阳桃李面包股份、张家港第一人民商场、山东星火传媒、吉林昊宇电气、北京金吉列留学、浙江水晶光电、卓越教育、浙江星星科技股份、佛山孔雀鱼马赛克公司、中山四海家具公司、中梁地产等数百家公司。

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柏明顿阿米巴经营实施可能带来的问题有哪些?


a.柏明顿阿米巴经营让各单元追求成本最小化,销售最大化,人的积极性会大大的激发出来,要防止企业人才过度开发(保持这一点需要提前意识到并做好规划。

b.柏明顿阿米巴单元都追求本单元的利益最大化,在某个时间段会造成团除协作降低,工作关系似乎没有导入前那么和谐,不用担心,因为这种不和谐是建立在不损害公司的利益情况下,另外,在制度设计的时候,要把“利他、共赢”的原则考虑进去,同时导入柔性的哲学文化,就能很好的规避这个问题。

c.柏明顿阿米巴导入后会造成个别部门(如财务)的人员,人员的增加的成本和柏明顿阿米巴实施后带来的降本增效对比起来只能算是一笔小小的投入。


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