蓝海酒店集团“柏明顿阿米巴经营管理咨询”项目启动会

行业分析


截止 2017 年初,中国有限服务酒店总数 24,150 家(+12.4%),客房总数为 213.5 万间(+8.4%);其中中端酒店 2,342 家(+33.91%),相对处于快速扩张期。在经历了早期跑马圈地带来的爆发式增长后,经济型酒店扩张速度显著放缓,各酒店集团逐渐从过去“以规模为中心”转向“以顾客需求为中心”,进行产业优化和调整。



企业背景


山东蓝海酒店集团,于 1994 年成立于山东省东营市,20 余年来,已成为一家以中高档酒店经营为主,连锁餐饮、职业教育、现代农业、装饰工程等产业为辅的企业集团,拥有员工万余人。


是“山东省服务名牌”单位、山东省重点服务业企业、国家级酒店服务业标准化试点单位、“十佳中国酒店管理公司”。拥有一个“中国驰名商标”。连续多年荣获中国饭店业金马奖。


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存在问题


一、近两年,公司处于快速布局阶段,每年新开店和接受托管店近 20 家,所以如何优化现有的经营管理模式,加强各实体店的自主经营管理能力,提升经营效益是当前的主要课题。


二、御华大饭店是集团的标杆店,但在开业运营以来,受消费结构变化的影响,由接待和会议为主向居民消费为主转型,在与社会餐饮竞争中存在客源开拓不能满足业务需要,菜品更新慢、菜品质量不稳定,所以饭店处于微利或略亏状态,与公司目标仍有不少差距。


三、公司采取集权式、标准化管控模式,各项工作计划、管理活动安排、检查等过程管理安排比较频密,饭店下属的各经营单位处于疲于满足日常运营状态,关注检查,而对利润的关注不够,以及如何来提升收入、降低成本两方面思考不够,办法不多。处于低水平重复经营状态。多数餐饮部销售收入与去年同期相比不断下滑。


四、经营核算不及时,不能及时发现经营问题,公司早些年引入收益管理的模式,但各餐饮部每天只知道营收、周转率等主要数据,经营报表要到下月初才能从财务部和市场部知道部分经营数据,并不能及时知晓全盘经营数据,同时也缺乏对经营数据进行分析,不能及时发现问题,无法及时改进经营举措。


五、管理效率需要提升,公司的管理流程较长,日常经营管理措施都需要报告向集团申请,效率较慢,再加上标准化管理的约束,造成业务单元经营改善等指令的被动习惯,总监层级的经营层工作缺乏主动性思考,日常经营中冲劲不足,活力不够。


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项目启动


2017 年 3 月 8 日下午,蓝海酒店集团“柏明顿阿米巴经营管理咨询”项目启动会在东营蓝海御华大饭店御礼厅隆重举行。集团董事长张春良、总裁丁德杰、副总裁、酒店管理公司董事长徐帅德及项目负责人、柏明顿管理咨询集团资深顾问团队共同出席启动会。


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定制方案


解决方案 1:巴组织划分:


餐饮板块,下有各种风味的餐饮部 9 个,原来是总部设立 2-3 个分管餐饮厨房与服务的领导,各餐饮部相对自我经营。


措施一:将 9 个餐饮部作为一个一级巴看待,统筹协调。

措施二:每个餐饮部即是二级自然巴。

措施三:经营与服务性职能部门转型为独立核算的巴,市场部作为利润巴、工程部作为成本巴来核算。


措施四:配套性服务部门作为巴核算,发海鲜池因集中向各饮饮部供应海鲜单独划巴核算,PA、洗碗等单独核算做巴。


解决方案 2:核算体系建立


措施一,规范与完善核算科目

措施二,优化成本费用分摊规则

措施三,让各巴长充分理解科目的来源与控制方法


解决方案 3:建立内部交易机制


饭店内部各经营单元之间很多联动经营的措施,同时在提供服务过程中许多套餐设计,各巴之间很多产品与人员的内部提供,原有是按原材料成本价调拔,人员调拔只是体现点加班费,影响了各巴之间配合的积极性。


解决方案 4:经营分析与计划管理机制建立


针对各巴长习惯等按公司指令开展工作,而不是根据经营数据状况调整经营措施,这一普遍性问题,项目组制定了以经营分析与经营改善为重要抓手的思路。


措施一:建立经营分析工作模板

措施二:自下而上开展经营分析组织工作

措施三,组织饭店层面经营分析会


解决方案 5:优化巴激励机制


措施一:巴长激励模式的优化

措施二:月度绩效奖标准评定表,将隐性标准明确化,建立标准浮动机制,能上能下。


解决方案6:注重项目培训和宣传,关注客户自运营机制建立



项目成果


组织划分,按照项目设计,对各巴核算形态进行了定位,明确了责权利。通过巴组织划分后,一是形成了公司层级的餐饮经营团队,班子责任分工更趋明确,协作更高效。二是巴长由执行者和管理者向经营者角色转变,总监与经理级主要餐饮部管理人员每日关注经营数据,围绕提升收入和降成本、所升菜品质量开展日常经营工作,日常工作中抓重点,提经营的意识明显加强。


巴核算,各巴从 7 月份开始试运行日报表。并于 7 月底进行了优化总结。科目设置完成后,明确各科目数据收集的岗位、方案、频率、录入的时间节点要求,确保各科目数据能够及时收集到巴长处。每日报表中,部分成本费用项目按照预算数据预计体现在报表中,有利于全面反映成本费用,确保每日经营目标能超过成本费用。


经营分析,开展了 6 月、7 月经营分析工作,客户非常满意。通过经营分析会这个抓手,很好解决了巴长为主体开展经营活动的问题,一是促使巴长始终关注经营结果,经营报表,用数据说话,提升了经营意识。二是通过导入报表、经营分析的具体管理工具、和经营分析会的工作机制,促使巴长及时掌握数据,并主动开展经营思考,由原来等指令转变为自己想办法的被动状态。实现了所谓的“要我干”到“我要干”。


激励机制,客户认可,先组织试算对照,将在下年度奖励方案优化时采纳。



业绩表彰


2018 年 1 月 23 日,迎着冬日初升的朝阳,蓝海酒店集团 2017 年年终工作总结暨表彰大会隆重召开。


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2017 年,蓝海酒店集团产值同比增长 21.16%。其中酒店管理公司产值同比增长31.97%;蓝海生态农业公司产值同比增长 89.56%;工程总公司产值尤其是外揽收入大幅增长。


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项目感谢信

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项目亮点


1、 经营分析体系建立

2、 经营核算日报体系建立

3、 巴长经营意识与经营能力的提升。



客户分享


御华大饭店总经理:“感谢集团选御华大饭店做为试点单位,通过近 4 个月来柏明顿阿米巴系统导入,从 5 月份开始我们由微亏到实现赢利,各餐饮部经营业绩也有了明显的提升,我们各个巴长的思想观念有了一个飞跃,由原来的执行者向经营者在改变,每天关注经营数据,主动思考经营对策,我们要继续努力,将柏明顿阿米巴的精神和管理机制落地生根,形成长效机制”。


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集团董事长:“通过御华的试点,我们的经营分析做实了,每天也能看到报表,各巴长长本事了,由原来只知道执行,只知道做事,现在“人、财、物”都会管出,工作干劲足了,这就是我们要的经营性人才”。



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