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文/柏明顿咨询企业运营管理专家 谭承
近段时间，我在多个省市调研国资国企改革工作，听到最多的一句话是一一"改革越来越难了”。
这种“难”，不是政策力度不够、不是改革决心不足，而是改革进入了真正的攻坚期和深水区。如果把过去几年的改革比作“止血手术”，那么当下的改革就是“康复训练”与“机能重塑”——前者可以靠外科手段快速完成，后者则需要整个机体系统的深度调整和长期调养，难度自然不可同日而语。
2026年作为“十五五”开局之年，改革的重心正在发生根本性转移。国企市场化的信号越来越明显，许多地方国企面临的主要矛盾，不再是简单的"活下来”，而是能否“活得好”，能否培育自主盈利能力、构建核心竞争力。
正如一位地方国资平台负责人所言：“过去我们习惯了靠土地、靠融资、靠政府指令过日子，现在这套逻辑走不通了，但新逻辑下的能力，我们还在艰难补课。”
作为一名从业十余年的咨询顾问，我清楚的理解，任何企业，国企也好、民企也罢，想要在当前的市场环境下实现增收，都绕不开重塑战略、组织、激活员工、拓宽增量这四件事。
我操盘的广东一家七十余年园林国企，长期稳定5亿营收，以前或许还算滋润，但想要再进一步，就得在战略和组织上做下足功夫，打破重组。为了将国企改革顶层要求与市场化经营逻辑深度融合，我们花了3个月量身设计一套分层设标、举措完备、配套完善的三年系统性革新方案。
整套改革周期完整走完后，企业营收顺利从5亿元攀升至13亿元，规模翻倍、产业结构优化、组织活力提升、国有资产增值四大发展目标全部落地。
依托这套体系，这家老国企沉淀出了一套可向全行业复制的实操打法，一跃成为粤港澳大湾区兼具岭南园林底蕴与古建文保核心竞争力的标杆园林国企。
01
增长遇阻
老牌园林企业深陷5亿营收固化困局
新一轮国企深化提升改革正在全面铺开，改革核心是疏通长期积压的机制卡点，唤醒组织活力，破解增收乏力的难题。
不过，这套思路只适用于国资企业吗？
放眼各行各业，不管企业所有制是什么，想要稳住长期发展，都离不开持续优化内部管理、主动挖掘新增量。
也正因如此，我在进场调研时，一眼就看出这家园林国企和大量停滞企业有着同款痛点：发展思路保守固化、内部层级繁杂低效、市场拓展被动、薪酬分配吃大锅饭。
结合实地走访、数据盘点，我梳理出企业四大核心短板：
多重短板层层叠加，企业营收常年原地踏步，一套全方位、体系化改革迫在眉睫。
02
一主两翼三延伸
搭建多层级业务增长曲线
城市更新、绿美广东生态建设、岭南文化活化三大省级市级政策红利，行业普遍鼓励企业依托自有资质多元布局赛道，依靠多业务组合对冲单一工程业务的经营风险。
深度复盘企业经营现状后我发现，企业过去只死守单一业务线，迟早会触碰增长天花板，想要稳步扩规模，必须同步守住存量、开发高毛利增量、布局跨区域新兴业务。
于是我依托企业独有的古建、文保双一级核心资质，为它搭建了“一主两翼三延伸”全域发展战略：
一主：稳固本地存量基本盘
深耕主城存量市场，牢牢守住市属国企刚需项目：聚焦城市更新配套景观、美丽乡村、古建筑、生态湿地、EPC等园林综合建设工程，依托国资属地优势，锁定本地住建局、园林局、各区城投平台刚需项目，保障基础营收底盘稳定，守住5亿原有基本盘并稳步扩容至6亿。
两翼：打造两大高毛利增量业务
第一翼：生态绿化综合养护：
发挥集团独特优势，抢抓主城文明城市建设政策，积极开展“建养”一体化模式，巩固、开拓园林与道路绿化养护、文保修缮、生态修复、树木迁移保护、水体维护、环卫服务等业务，补齐高毛利业务短板，三年实现营收3.5亿元；
第二翼：生态园林基材销售：
充分发挥集团产业链优势，积极开展生态园林基材销售业务， 利用“建管”优势，向产业链延伸，三年实现营收2.5亿元。
三延伸：布局新兴赛道与异地市场
贴合园林行业数字化趋势，延伸园林综合设计、智慧园林运维、项目综合运营三大新赛道，摆脱单纯施工低毛利困境；同步拓展异地市场，打破地域壁垒，补齐异地营收空白，三年实现异地+新兴赛道营收2亿元。
多条增长曲线相互补充，直接打破企业单一本地业务带来的增长天花板。
但光有清晰的业务布局就能落地增收吗？臃肿老旧的组织架构，只会拖垮所有业务规划。
03
总部瘦身+一线放权
扁平化组织释放经营活力
多赛道经营战略想要顺利落地，机关式臃肿架构只会处处掣肘，这也是本轮国企改革大力推进组织瘦身、权责下沉的核心原因。
只有精简层级、把经营权限下放一线，企业才能快速跟上瞬息万变的市场节奏。
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基于这一点，我从总部、业务单元、人事、人才四个维度，为企业同步落地组织重塑方案：
1、总部瘦身转型
合并冗余部门，总部职能部门压缩30%以上；剥离总部非经营性事务，将项目投标、成本管控、商务谈判等经营权限下放子分公司；总部只保留战略管控、国资合规、财务风控、审计监督、品牌管理五大核心职能，减少审批流程，项目关键审批时限压缩50%，提升市场响应速度。
2、前台设立市场化事业部
打破原有按区域划分的项目部模式，按照业务赛道成立五大专业化事业部：市政园林事业部、绿化养护事业部、古建文保事业部、生态文旅事业部、苗木基材事业部，同时设立异地经营事业部。落实事业部经营负责制，赋予事业部人事建议权、项目定价建议权、团队绩效分配自主权，实现听得见炮火的人指挥战斗。
3、人事机制全面革新
(1) 推行中层管理人员任期制与契约化管理，100%中层干部签订经营业绩契约，连续两年未完成经营指标自动免职或降职；
(2) 开展全员竞聘上岗，管理岗位全部公开竞聘，打破论资排辈，选拔市场化经营人才、资深项目骨干走上管理岗位；
(3) 建立常态化末等调整机制，年度绩效末位5%员工进行待岗培训、调岗优化，彻底破除国企大锅饭人事弊端。
4、市场化人才引育
放开市场化岗位薪酬限制，面向行业头部园林企业引进职业经理人、资深投标总监、异地市场经理；同步完善内部青年骨干培养计划，建立项目导师制，打造懂经营、懂投标、懂成本、懂古建的复合型人才队伍，适配规模化扩张人才需求。
通过做轻总部、做强一线，从根源解决企业层级冗余、一线有责无权的历史难题。
组织架构理顺后，该用什么机制驱动团队主动跑市场、拿订单？
04
推行区域包干经营
从等项目变为抢市场
理顺内部组织架构只是基础，想要真正发挥事业部价值，必须配套市场化经营模式，这也是政策鼓励企业自主投标、跨区域布局的底层逻辑。
如果依旧坐等存量项目上门，再完善的组织架构也创造不出新增订单。
针对这个痛点，我为企业搭建了拓客、异地经营、项目管控三位一体市场化机制：
1、双业务并行拓客
改变过往坐等国资指令项目的模式，明确自主市场化投标业务硬性指标，要求每年自主投标中标金额占比不低于40%；鼓励联合体投标、上下游产业链合作，联合本地文旅集团、城投集团共同承接大型生态文旅综合体项目；全面推行EPC总承包模式，提升项目整体利润率。
2、异地经营包干机制
划分城市经营网格，每个网格配备专属经营团队，实行异地经营费用包干、营收目标包干机制；异地事业部自负经营盈亏，超额营收全额计提经营奖励，亏损同步扣减绩效，倒逼一线主动开拓外地市场，补齐异地业务空白。
3、项目全周期精益管控
建立市场化项目成本管控体系，对标民营园林企业管控标准，细化苗木采购、人工成本、机械费用全流程管控；强化项目回款专项考核，将回款率与项目团队绩效直接挂钩，解决国企普遍存在的项目回款滞后、资金占用率高问题；落实项目风险终身追责机制，严控工程履约、安全、合规风险。
包干激励搭配全流程管控，双向调动团队主动拓客、精细管项目的积极性。
团队愿意跑市场、抓项目，可员工干活没奔头，一切经营动作终究难以长久维持。
05
三层激励体系落地
打破平均主义大锅饭
想要让员工主动抢市场、严控成本，分配机制必须做到绩优多得，当下国企改革也放开政策，允许企业搭建多层次激励体系激活人力。
短期、中期、长期激励相互搭配，才能把员工收益和企业发展牢牢绑定在一起。
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为此，我重新搭建一套完整薪酬奖惩体系，分为四大板块：
1、短期即时激励，拉大收入差距客
(1) 调整薪酬结构：
将全员固定薪酬占比从70%下调至40%，浮动绩效薪酬提升至60%，彻底打破大锅饭；
(2) 设立专项即时奖励：
新增市场开拓奖、中标大额项目奖、回款达标奖、古建精品工程奖四大专项奖励，中标千万级以上项目即时发放团队奖励；
(3) 差异化考核导向：
总部部门侧重战略落地与合规风控考核，一线事业部、项目部侧重营收、利润、回款三大经营指标考核，分类精准考评。
2、中期超额利润分享，绑定项目团队收益
落实国企改革超额利润分享政策，针对所有自营市场化项目，扣除目标利润、国资基准收益后，超额利润部分按照30%比例分给项目核心团队；项目回款全部完成后一次性兑现分红，激励一线团队主动控成本、提利润、快回款，解决以往项目只管履约、不管盈利的国企通病。
3、长期任期激励，留住核心骨干
针对集团班子、中层管理者、核心技术骨干、市场经营骨干，落实任期经营激励，三年任期全面完成总目标后，通过总经理奖励金等形式发放任期专项激励。
4、刚性约束机制，有奖亦有罚
同步建立经营容错纠错与刚性追责机制：区分改革创新容错与经营失职追责，鼓励一线大胆开拓市场；对连续未完成经营指标、项目出现重大安全质量事故、回款严重滞后的团队及个人，从严扣减绩效、取消评优、调整岗位，做到激励上不封顶、约束下有底线。
多层次激励搭配对等约束，彻底根除企业干多干少、干好干坏一个样的大锅饭弊端。
战略、组织、市场、激励四大板块改革内容繁杂，一次性全面落地极易引发内部动荡，如何平稳推进？
06
三年阶梯式落地
分阶段走完改革增长闭环
大规模变革切忌一步到位，循序渐进划分周期、设置阶梯目标，既能降低改革阻力，也能阶段性看到经营成果，稳定团队信心。
结合企业实际承载力，我将改革拆分为递进的三个周期，配套清晰可落地经营指标：
第一年：改革筑基期（营收5亿→7亿）
完成总部组织瘦身、中层契约化全覆盖、全员绩效体系重构；落地异地经营试点；稳住本地存量业务，初步打开区县市场；完成2个千万级古建文保标杆项目落地，全面搭建改革制度体系。
第二年：增长提速期（营收7亿→9.5亿）
五大事业部全面市场化运转，异地市场规模化中标；超额利润奖励机制全面落地；新兴智慧园林、苗木产业链业务成型，营收增量全面释放。
第三年：规模登顶期（营收9.5亿→13亿）
存量、特色、新兴三大业务曲线全面成熟；异地业务占比达标，品牌形成大湾区影响力；激励机制、组织机制、经营机制完全成熟，形成可长效复制的国企园林企业改革样板，圆满完成三年营收倍增目标。
从制度打底到增量释放，再到规模全面突破，企业循序渐进完成5亿至13亿的营收跨越。
总结
本次全方位改革始终严守监管要求，筑牢三道合规底线：一是党建引领底线，坚持党建与经营深度融合，党建内嵌公司治理全流程；二是国资保值增值底线，所有激励方案、经营放权均前置国资备案审核，严防国有资产流失；三是安全生产与工程合规底线，无论经营如何放权，工程安全、质量、廉政三条红线永不放松，实现改革有力度、经营有速度、合规有尺度。
三年从5亿营收跨越至13亿营收，表面是经营规模的翻倍增长，本质是一场老牌园林国企的体制重塑与自我革命。通过顶层战略重构找准增长赛道，通过组织变革破除机关化顽疾，通过市场化机制推动主动经营，通过分层激励激活全员内生动力，彻底解决老牌国企战略保守、组织僵化、市场偏弱、激励不足四大核心痛点。
立足绿美广东生态建设、城市更新与岭南文化活化双重政策红利，依托集团独有古建文保双一级资质核心壁垒，以国企改革深化提升行动为抓手，坚持市场化方向不变、国企属性不改、国资底线不松，既能实现营收规模跨越式增长，更能持续夯实园林国企主力军定位，助力广东生态文明建设与岭南园林文化传承双向赋能，实现国有资产保值增值、企业高质量发展、员工共享改革红利三方共赢。
