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企业最大的浪费，不是库存积压，不是设备闲置，而是人才错配——把不合适的人放在关键岗位上，或者把有潜力的人放在了错误的位置上。

本系列文章，我们结合柏明顿顾问团队在客户企业的真实咨询案例，系统梳理经营型人才“选拔-培养-赛马-淘汰”的全链路方法论，为企业打造健康的人才梯队提供参考。

如果说广州某物流公司的PK是“月度赛马”，湖北交投的竞聘是“一次性洗牌”，那么陕煤集团旗下中亚能源的改革，则是将“赛马”变成了组织的常态机制。

中亚能源是陕煤集团在吉尔吉斯斯坦的海外能源投资主体，旗下拥有中大石油等海外项目。因项目停产四年，企业遭遇了严重的人才流失，同时管理积弊导致人浮于事、效率低下。

“一个岗位两个人干，两个人都不着急。”这是当时内部流传的描述。

2025年，中亚能源启动了一场人事改革。核心动作是“全员起立，人岗重新匹配”——原30名中层及以上管理人员全体起立参与竞争上岗。国内机关通过竞聘重新聘任9人，减少21人。

与传统竞聘不同，这次改革引入了“两个志愿”机制：员工报名时可根据自身意向填写两个拟竞聘岗位，分别作为第一志愿和第二志愿，按照岗位对口、工作关联度择优录用。这一设计既保证了“把人放在合适的位置”，也给了员工“备选方案”，降低了改革的对抗性。

值得注意的是，中亚能源的竞聘不只是在中国员工中“内部循环”。他们同步推进了人才“本土化”战略——面向外聘技术专家、兄弟单位借调人员及公司全员开放竞聘，先后引进外部优秀管理人员6名，吉方员工定编优化后效率提升。

“在海外做项目，不能只靠中国人。”项目负责人说，“我们必须培养一批懂当地市场、能融入当地文化的本土人才。”

改革成果在数据上清晰可见：

• 中层管理人员竞聘上岗率达71%，末等调整和不胜任退出率3%；

• 80、90后在中层中的占比从改革前的不足30%提升至74%；

• 中方定编从314人降至200人，吉方定编从775人降至528人；

• 改革经验被推荐至陕西省国资委。

“赛马”不是“一年一次的大考”，而是嵌入日常的管理动作。

在中亚能源，“双向选岗+全员竞聘+末等退出”被设计成组合拳。差异化薪酬方面，工资分配向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需岗位倾斜，建立起“薪随岗走、以岗定薪、岗换薪变”的管理模式。

很多企业也在搞竞聘、搞赛马，但往往是“运动式”——一年搞一次，选完就完，然后回归平静。这种做法的最大问题是：没有把“竞争压力”转化为“日常动力”。

中亚能源的实践说明，“赛马”要真正发挥作用，必须做到三点：

不是一年一次的“大考”，而是持续存在的“镜子”——每个人随时可以看到自己的位置和差距。

不是“组织安排你去哪你就去哪”，而是给员工选择权，让“我要去”代替“组织让我去”。

竞聘上了就是新的岗位和薪酬，竞聘不上就要接受调整，没有“缓冲期”和“照顾名额”。

柏明顿顾问团队在为企业做阿米巴导入后，会辅导客户在常态运行“竞聘上岗”。

2020年海南港航在柏明顿协助下进行组织变革时，同样采用了“全员先下岗、再竞聘”的方式，个人志愿选择三个目标岗位进行积极的竞聘准备，包括承诺的目标，可落地的行动计划，可以提供支持的经营团队等等。

竞聘成功的则实行巴长挑选人才进行组阁，形成经营团队。充分的人事权、业务权和财务权的授予，充分激活团队，一年后人效提升了50%。

后续阿米巴经营模式持续变革落地的过程中，持续高效益的阿米巴先帮扶兼管后兼并效益相对较低的阿米巴。经营业绩增量在PK期多期赛马落后的，随时按协约起立，竞聘随之开展。

这一案例深刻印证了机制变革对组织活力的激发作用。

当员工从被动执行者转变为主动经营者，其内在驱动力被彻底释放，从而推动业绩显著增长。

企业若能坚持双向选择与结果硬兑现，打破铁饭碗思维，便能构建起能上能下、优胜劣汰的良性生态。

这不仅提升了人效，更重塑了企业文化，使团队在面对市场挑战时更具韧性与战斗力，最终实现企业与员工的共赢发展。

柏明顿成功的案例经验证明：这不是粗暴的“大换血”，而是企业如何通过经营变革，引导原管理团队向经营思维转型，建设成功的经营人才梯队才是：“巴长带领经营团队，今天能为企业创造价值，明天、未来也能持续创造价值！！！”