2026年，我们柏明顿咨询团队深入福建某电气制造企业（A公司），开展营销体系薪酬设计项目。A公司是央企CEE旗下三级子公司，年产值数十亿元，主营高低压输变电设备。过去它的营销职能依附于上级二级集团——找客户、谈商机、签订单，主要是集团人在冲锋，A公司团队做沟通协调、标书制作、内部跟单、协同回款等工作，扮演的始终是配合角色。

随着CEE内部改革和二级集团重组，A公司被划转至新集团，原有“大树”靠不住了。摆在我们面前的命题很尖锐：必须重建营销队伍，从“支持营销”全面转向“自主开发”。这不仅是业务模式切换，更是利益格局重塑。

我们在启动会上就明确指出，这次薪酬设计要解决三个问题：

项目调研阶段，A公司总经理的一句话让我意识到任务的艰巨性：“我们既要让听得见炮火的人有肉吃，又不能让后方仓库的粮食发霉，还得保证发出去的粮食总量不超标”，这正是我们后续设计方案的逻辑起点。

我们在项目现场发现，A公司营销人员存在严重“路径依赖”——支持性工作提成低，但难度小、风险低，只要配合集团完成签单就能拿到稳定收入。要让他们去市场上“虎口夺食”，没有机制强力牵引，转型就是空话。

我们首先对销售经理重新定位分类：

这里我要特别强调薪酬的“指挥棒”功能——薪酬设计不是简单的分钱方案，而是企业战略意图最直接的体现。

开发型销售经理薪酬设计，提成比例高于支持型，订货、回款均有提成。

支持型销售经理薪酬设计，只有回款提成，且提成比例低于开发型销售。

这个模式的精髓在于：薪酬就是那根“指挥棒”。通过拉开两类人员的提成比例差距，向开发型销售倾斜，向回款倾斜，用真金白银告诉所有人——公司的战略重心已经变了，公司要的是冲锋的人，不是跟单的人。想维持甚至提升收入水平，就必须从“支持”走向“开发”。这不是道德号召，而是利益重构。

在国企推进改革，最忌讳脱离实际搞“一刀切”。保留“支持型”岗位先把存量回款兜住，再用高提成牵引有能力的人向“开发型”跃迁。这样通过薪酬这根设计，企业既稳住了当下的基本盘，又给老员工留出了转型的缓冲期。

提成比例设置多少是个难题，既要科学分析也有艺术技巧。对外要有市场竞争力，能够吸引成熟的优秀销售人才；对内要拉开一定差距，要让支持型销售人员羡慕，但又不能嫉妒、恨；既要控制个人收入总量，又不能打击销售积极性；既要符合企业现状，解决当下主要矛盾，又要预留持续改善接口。

数字怎么来的？我们导出过去三年的回款数据做底表，对标了区域内同类企业的薪酬水位，然后反复推演——给高了，薪酬总额兜不住；给低了，撬不动人。最终拍板的数字，就是在"企业付得起"和"销售够得着"之间卡住的那个点。

这里有一个关键问题必须正视：不同订单的毛利差异巨大，如果提成只看签约金额不看利润质量，就会出现“签了单子反而亏钱”的荒诞局面。有些销售为了冲业绩拼命压价，结果公司忙活半天不赚钱；有些高毛利订单因为难度大反而没人愿意做。所以我们在自主订货工资计算公式中引入了毛利系数——毛利越高系数越大，毛利越低系数越小，直接倒逼销售人员在谈判时守住利润底线。

除了毛利，客户类型、地区差异、订单类型也要用系数调节。

要考虑这些因素产生的影响，不能搞"一刀切"提成，否则，容易的抢破头，难啃的骨头没人碰，最终导致严重的不公平。

毕竟，好的提成机制从来不是一个冰冷的数字公式，而是要在守住公司利润底线的同时，用精细化的规则拉平客观差异，让老实啃硬骨头的人不吃亏。

除了基层销售的提成机制，区域总监的薪酬怎么定，也是这次项目必须要跨过去的一道坎。

区域总监承担什么样的角色？是靠管理、赋能实现团队业绩还是靠个人英雄主义实现团队业绩？这也是很多企业面临的问题。

A公司也存在大、小区域总监之分，前者负责多个省份，后者只负责一个省份，团队人数也有差异。如何定位是前提，定位要符合业务逻辑。

A公司是国企，部分总监是干部身份且有行政级别，工资福利有明文规定；部分总监没有，走市场化路线。但同为一家公司、同为总监，薪酬体系不能搞两套，这也是国有企业通常会遇到的问题。

针对上述难点，区域总监用提成制是不合适的，不论是个人业绩提成还是团队业绩提成都过于简单，既不利于团队管理，也容易触发监管红线。我们最终采用“分级年薪制+动态绩效调整”模式：

这样一来，既严守了国企对行政级别的合规管控要求，又把市场化的激励弹性装进了同一个制度笼子里，真正做到了“同岗同制、按绩取酬”。

项目结项时，A公司总经理感慨道：“这套方案让公司看到了未来，让能干的人看到了希望，让混日子的人感到了压力。”

回顾A公司的突围战，我们愈发清醒地看到：很多国企在走向市场化时，并不缺优质的产品和雄厚的产能，缺的是一套能把“组织战略”翻译成“个人利益”的转换机制。

靠开会动员、靠行政命令，永远喊不出真正的狼性团队。所谓从“配合”到“主攻”的惊险一跃，底层逻辑其实极其朴素：

当分钱的逻辑变了，打仗的阵型自然就变了。这，正是薪酬作为企业战略“指挥棒”真正的威力所在。