我们接过一个二次返工的企业文化建设项目。企业负责人开门见山说：“前年我们做了一轮文化建设，花了不少钱，该做的都做了，手册、VI、文化墙、年会，一样没落下。今年我们想把文化再往深里做，但我们却感到有些迷茫，该做的都做了，为什么好像没有效果，要改进的话，我们应该如何改进？”

这段话我们在不同的企业里听到过很多个版本，症状都一样：钱花了，事情也做了，可是效果看不见，问题出在哪里更说不清楚。既然说不清楚，新一轮的投入就让领导者很是犹豫：不做，怕人心不齐；做，不知往哪使劲。

为此，柏明顿把该项目的第一阶段，整整一个月时间，全部用于文化诊断。这篇文章就讲讲文化诊断到底诊断什么，怎么诊断，以及诊断出来的东西后面怎么用。

很多人对文化调研的印象，无非是发发问卷、开开座谈会，最后出一本没人看的报告。形式上我们也做这些事情，但真正的功夫在背后。

项目组进场之后，先把公司的内部资料研读了87份，战略规划、党建工作手册、人力资源制度、企业文化文件、财务报表，六大类都过了一遍。然后跟董事长、总经理、中层管理者、党员骨干一个一个地深度访谈，再加上各种跨部门、跨层级的基层座谈，前后跑了差不多一个月，访谈记录整理出来有13.8万字。

13.8万字是什么概念呢？如果打印出来是厚厚的一大本。访谈做到后面，我们发现一个很有意思的现象：不同层级的人，关心的事情完全是两码事。

这些声音摆在一起，不加修饰，本身就是最好的诊断原料。共识在什么地方，裂缝在什么地方，其实一目了然。

不过光有这些定性材料还不够。文化这个东西麻烦就麻烦在人人都能说上两句，但再往深处挖就谁也说不准。为了量化衡量，我们引入了丹尼森组织文化模型，通过全员问卷调查，给企业做了十二个子维度的量化测评。

这样测出来的结果就很有信息量：

其中团队导向得分4.49分，是全模型最高分。该企业老员工占比达45%，奠定了良好的内部协作基础。反观“创造变革”仅3.72分，位居垫底；“客户至上”3.77分，排倒数第二。

这两个分数翻译成大白话就是：内部关系处得不错，可是对外的市场敏感度、对内的创新勇气，都还差着一截。基层座谈的时候员工自己说的“按部就班”“怕犯错”，这里的数据有了具象化的体现。

结合问卷数据与模型分析，项目组得出三大核心结论：

有了这张图，后面的工作就有据可依了。

理念提炼的时候，持续改善这条价值观，对应的就是创造变革3.72分这个短板；客户至上排进四大价值观，对应的是3.77分。每一板打在什么地方，清清楚楚，比以往拍脑袋喊漂亮口号，完全是两回事。

测评分数出来之后，我们会拿着分数最低的两个维度，回到访谈记录里去找对应的原话。比如创造变革偏低，翻记录就能翻到许多佐证，有位技术骨干说得很直接：“不是没想法，是想法提上去没动静，提两回就不提了。”数据告诉你哪里有问题，原话告诉你问题长什么样子，两个合起来才是能用的诊断。

这个动作看看似多余，实际上拦住了不少误判，这才是我们顾问作为诊断时候提供综合判断的价值。

数据给出了问题现状，但问题的根因在哪？这部分靠的是资料研读和访谈的交叉验证。最后我们对该公司的的诊断结论概括起来，是三大基础加三大短板。

因此我们设计方案就有了底气——如何利用好基础，发挥优良传统，如何针对短板开猛药。

特别值得一提的是党建与经营两张皮，我们发现，党员的先锋模范作用，在评优材料里有，在车间的日常经营里看不见。这个结论直接影响了后面的方案设计：既然组织网络是现成的，队伍也是现成的，那融合机制就应该以党建为主轴来建。

常见的情况是报告做完、汇报完、归档完，就再也没人翻开过。但我们这份诊断报告就不太一样，它是我们项目的指引，成了整个项目里使用频率最高的一份文件：理念提炼的时候翻它，看短板对应哪条理念；机制设计的时候翻它，看资源从哪里借；项目评估的时候还翻它，对照最初的分数看变化。

还有个小小的副产品值得一提，就是那13.8万字的访谈记录本身。

项目后期写案例、修手册，无数次回头去翻这些记录，因为员工当时说的原话，比任何精心组织的表述都更接近真实。

诊断这一步，其实是给企业存了一张文化的底片，后面所有显影的工作，都从这张底片开始。

文化建设最大的浪费，往往不在投入不够，而在方向不明地投入。先诊断再动手，看起来慢了一两个月，实际上把后面一年乃至十年的路都照亮了。

如果您的企业文化建设做过几轮都不见效，不妨先停下来，认真做一次体检，把问题找准了再谈怎么治。

欢迎后台留言“文化诊断”，柏明顿的顾问会跟您聊怎么给企业的文化做一次不走过场的体检。