（一）企业发展概况

该能源工程集团始建于上世纪五十年代，历经数十年发展，从单一电力勘察设计单位成长为集勘测设计、工程总承包、国际工程、技术咨询于一体的大型工程公司，员工规模约1500人。"十二五"期间，公司积极拓展非电业务与国际市场，并购海外专业机构，外籍员工达40余人，全业务链服务能力初步形成。

（二）战略转型需求

咨询团队围绕公司"创新、转型"战略主线，以人力资源总量控制、结构优化、素质提升为核心，按照"现状诊断—需求预测—供给方案—体系建设"的技术路线，系统设计人力资源战略规划方案：

（1）人力资源战略定位与目标体系

明确人力资源工作定位于适应并适度超前于公司业务转型，以打造国际型工程公司为目标，确立"总量控制、结构优化、高端引领、市场导向"的战略方针；制定到规划期末的人才总量目标、结构目标与素质目标，明确勘察设计大师级人才、行业专家、各领域专业带头人的培养数量标准。

（2）组织架构优化与岗位管理

按照工程项目全业务链工程公司的组织结构设计要求，完善公司组织架构，强化总承包业务部门的人员配备与机构设置，优化新能源、非电业务等新兴领域的组织布局；规范岗位设置与岗位说明书，完善以能力素质模型为基础的任职资格体系，合理控制用工总量。

（3）人才需求预测与结构调整

采用人均劳动生产率估算法，结合公司战略目标产值，分板块测算未来五年人员需求；确立"勘察设计板块自然减员不补、总承包与子公司板块重点补充、职能部门维持规模"的调控原则，给出均衡发展与严格总量控制两套人员配置方案，推动人员结构向高劳产率板块倾斜。

（4）人才供给与引进机制

建立内部培养与外部引进相结合的人才供给体系，内部通过轮岗挂职、竞争上岗、人才库建设盘活存量；外部拓展高级管理、技术和复合型人才的引进渠道，完善人才测评工具与招聘任用体系；探索总包项目执行模式的市场化转变，推动国际项目人员本土化配置。

（5）薪酬绩效体系完善

根据不同业务板块特点建设差异化薪酬福利体系，强化对二级部门的薪酬总额控制，完善项目薪酬分配机制，指导薪酬二次分配公平合理；修订绩效考核办法，强化项目考核机制，将考核结果与员工职业发展、晋升、培训紧密挂钩，在公司内倡导形成高绩效文化。

（6）职业发展通道与后备人才建设

完善管理序列与专业技术序列双通道职业发展体系，合理控制晋升比例，拓宽员工成长空间；针对重要岗位制定后备人员培养计划，健全后备管理者评估与培养机制，加强干部队伍能力素质测评与动态管理，形成结构合理、接续有序的人才梯队。

（7）培训开发体系升级

持续完善基于能力素质模型的教育培训体系，提炼核心素质指标，建立分层分类的培训课程与评估体系；加大高端项目管理人才、国际商务人才的培训力度，运用互联网技术创新培训方式；做好注册执业资格管理，适时调整奖励政策，支撑企业资质与国际业务发展需要。

（8）e-HR信息化规划

（一）结构与效能提升

人才结构显著优化：规划实施后，总承包及国际业务板块人员占比稳步提升，传统勘察设计人员通过自然减员与内部转岗实现有序调整，人员结构与业务转型方向更加匹配

人均效能持续提升：通过总量控制与结构调整，全员人均劳动生产率保持在较高水平，总承包板块人均产出优势进一步放大，勘察设计板块内部变革倒逼效率提升

（二）体系与能力建设

人才梯队基本成型：青年骨干培养制度建立健全，后备人才库动态管理机制形成，管理与技术双通道晋升有序运行，关键岗位人才断档风险得到有效缓解

管理体系全面升级：岗位、薪酬、绩效、发展通道四位一体的人力资源管理体系建成运行，培训体系与信息化建设同步推进，人力资源管理从事务型向战略型、管理型转变

转型支撑能力增强：国际化、复合型、项目管理类人才储备明显增加，为公司拓展海外市场、承接大型总承包项目提供了坚实的人才保障与组织支撑